Vous voulez une transformation agile ? Les dirigeants doivent d’abord cultiver un état d’esprit agile.

« Le seul avantage concurrentiel durable est la capacité d’une organisation à apprendre plus vite que la concurrence. » Cette affirmation, faite par Peter Senge dans son livre The Fifth Discipline en 1990, était presque radicale à l’époque. Aujourd’hui, trois décennies plus tard, elle reste un principe fondamental des organisations agiles.
Les organisations véritablement agiles sont allées bien au-delà des notions traditionnelles d’apprentissage et de développement qui ont caractérisé les efforts de nombreuses entreprises dans le passé. Elles veillent à ce que l’apprentissage fasse partie du tissu des activités quotidiennes, avec des dirigeants qui sont constamment engagés dans leur propre quête de compréhension et d’échange.
Les organisations agiles de premier plan sont des entreprises qui connaissent les limites de leur propre compréhension et considèrent que la meilleure façon d’avancer est de faire et d’essayer. En d’autres termes, l’apprentissage permanent est la seule façon d’avancer.
Rapide, flexible et faillible est le nom du jeu pour une bonne raison : lorsque les entreprises sont agiles, elles peuvent rester viables face à une incertitude sans précédent.
Comme l’écrit McKinsey dans son rapport de 2018 Leading agile transformation, pour atteindre l’agilité, les dirigeants de l’organisation doivent d’abord changer leur façon de penser et de parler. Ensuite, ils doivent aider les équipes à travailler selon de nouvelles méthodes. Enfin, les dirigeants doivent être en mesure d’ancrer les nouvelles idées agiles dans l’organisation sur le long terme.
Il convient de noter que lorsque nous parlons de « leadership agile » et de la nécessité de devenir plus agile, nous ne parlons pas de développement de logiciels agiles (« agile avec un grand A »). Même s’il existe un certain nombre de chevauchements entre les idées. Les entreprises, les dirigeants et les employés doivent désormais fonctionner avec agilité – cette « petite » agilité implique des mentalités et des approches différentes du travail, du contrôle et de la prise de décision, entre autres.
Il ne s’agit pas seulement d’adopter les outils et le langage du monde agile – d’annoncer et d’utiliser la planification de sprint, les réunions de scrum et les rétrospectives. Il s’agit d’apporter des changements profonds et significatifs dans une organisation. L’objectif est de faire en sorte que les personnes qui y travaillent en petites équipes semi-autonomes soient alignées sur l’objectif de l’entreprise et soient obsédées par l’impact qu’elles ont sur les clients.
Par exemple, c’est un signe que la culture agile a pris racine lorsque les équipes d’employés d’un centre d’appels cherchent activement des moyens d’aider leurs clients à ne pas appeler du tout, car ils comprennent qu’aucun client ne veut passer du temps au téléphone avec un centre d’appels.
Dans cet article, nous nous penchons sur l’état d’esprit des leaders agiles, définissons les organisations agiles et jetons un bref coup d’œil à leur histoire avant d’examiner trois étapes pour développer une organisation agile.

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Les organisations agiles commencent par des leaders agiles

Les recherches citées dans le rapport McKinsey indiquent que l’état d’esprit des dirigeants a un impact considérable sur les efforts d’une entreprise pour améliorer les caractéristiques de l’agilité – centrage sur le client, rapidité, croissance et efficacité, pour n’en citer que quelques-unes.
Comme l’expliquent Darrell K. Rigby, Sarah Elk et Steve Berez dans un article publié en mai-juin 2020 dans la Harvard Business Review, « le travail d’une équipe agile classique consiste à créer des solutions rentables et innovantes aux problèmes – proposer un nouveau produit ou service, concevoir un meilleur processus commercial ou développer une technologie avancée pour soutenir de nouvelles offres. Le travail d’une équipe de direction agile est différent. Il s’agit de construire et d’exploiter un système agile – c’est-à-dire une entreprise agile. »
Mais de quel état d’esprit avez-vous besoin ? Qu’est-ce qui distingue la pensée d’un leader agile de celle d’un leader conventionnel ?
Ceux qui veulent mener une transformation agile doivent sortir de leur zone de confort pour développer des compétences et des aptitudes différentes de celles qui ont fait leur succès dans le passé, et s’appuyer sur celles qu’ils possèdent déjà. Il s’agit d’une étape essentielle de toute transformation agile.
Les leaders agiles présentent huit caractéristiques principales :

Caractéristique 1 : Le leader en tant que visionnaire

Les dirigeants qui sont capables de mener à bien une transformation agile ou de construire une organisation agile à partir de la base se perçoivent comme ayant une mission spéciale pour articuler et diffuser la vision et le but de l’organisation.
Souvent, cette personne est un maître conteur. Le leader voit à travers ce qui semble se produire à un niveau et le relie à ce qui peut en fait se produire à des niveaux plus subconscients. C’est comme si elle avait un sens et une capacité étranges à parler de l’éléphant dans la pièce, et que ce don était mis au service de l’articulation de la vision et des progrès réalisés.
Il ne s’agit pas pour une personne ou un petit groupe d’articuler la vision et de l’imposer aux autres. Au contraire, les leaders invitent les autres à co-créer et à faire évoluer cette vision. Ils utilisent leurs fortes capacités de perception pour faire des suggestions, puis intègrent les commentaires qu’ils entendent jusqu’à ce qu’ils formulent une vision claire et partagée.

Caractéristique 2 : Le leader en tant que guide

Cette vision ou cet objectif commun est parfois appelé l’étoile polaire, car elle guide tous les membres de l’organisation, où qu’ils se trouvent. Pourtant, même avec une étoile polaire claire, les équipes et les individus peuvent trouver qu’il devient souvent plus brumeux et plus facile de se perdre plus près du sol. En particulier dans les types d’environnements en évolution rapide pour lesquels l’agilité est nécessaire, la meilleure prochaine étape ou le bon plan d’action n’est souvent pas clair.
Le leadership agile n’est pas le fait d’un seul leader visionnaire. Il s’agit de leaders agiles dans toute l’organisation, qui apportent de la clarté aux équipes pour les aider à progresser vers la vision. Cela peut prendre la forme d’une aide à l’équipe pour mieux trianguler entre l’étoile polaire et sa propre position ou d’une fixation de limites et de garde-fous pour savoir jusqu’où l’équipe doit aller. Le leader n’intervient pas avec une carte et un plan, mais il guide l’équipe pour qu’elle trouve elle-même le chemin du retour sur des bases solides lorsqu’elle s’est trop éloignée et qu’elle ne voit plus le chemin du retour.

Caractéristique 3 : Objectif et création de sens

Les leaders agiles trouvent des moyens de rendre le but tangible à travers le travail et le lieu de travail et créent des opportunités dans le flux du travail pour rappeler aux membres de l’équipe leur « pourquoi ». Parce que l’objectif que les personnes travaillent à atteindre met l’accent sur les autres et pas seulement sur eux-mêmes, leur travail devient plus significatif et prend un tout autre caractère.
Cela est particulièrement important dans les organisations agiles, car les équipes travaillent souvent dans des réseaux ouverts, où la confiance est essentielle. Lorsque l’objectif est partagé et devient tangible parce qu’il est formulé régulièrement, l’ensemble de l’écosystème est plus stable et il est plus facile de créer une base de confiance.

Caractéristique 4 : Le leader en tant qu’humain, et non autoritaire

Les leaders avec un état d’esprit agile n’ont jamais adopté ou ont abandonné l’idée que l’autorité devrait être basée principalement sur le rang. Les leaders agiles se considèrent comme les architectes d’un système, comme des coachs, comme des catalyseurs. Ils ont abandonné l’ancien modèle de leadership de commandement et de contrôle, dans lequel les responsables tentent de fournir des certitudes à ceux dont ils ont la charge.
C’est dans la nature humaine que les gens cherchent à obtenir des certitudes de la part de leurs dirigeants, en particulier lorsque le changement semble sans cesse effacer l’ardoise. Lorsque le changement survient de façon importante, comme ce fut le cas lors de la pandémie de COVID-19, on peut avoir l’impression que tout ce sur quoi on s’appuyait auparavant doit soudainement être recyclé, repensé, voire complètement révisé. Cela crée un vide, et les gens se tournent naturellement vers les leaders pour le combler.
Mais les leaders agiles ne s’emparent pas de ce besoin humain et n’essaient pas de faire passer un programme basé sur leur propre opinion ou agenda. Ils sont ouverts, francs et transparents. Ils disent les choses telles qu’elles sont – qu’ils ne savent pas non plus comment les choses vont se passer. Cependant, ils peuvent affirmer qu’avec le bon état d’esprit et les bons processus, nous pouvons trouver le moyen de prospérer. Cela demande une attitude d’humilité et la volonté d’abandonner les démonstrations excessives de compétence et de confiance.

Caractéristique 5 : Le leader en tant que coach

La nature même de l’agilité – la capacité de se déplacer et de répondre rapidement, avec souplesse et de manière productive – exige une capacité et une prise de décision poussées vers le bas et vers les premières lignes. Un leader agile ne gère pas une machine, des travailleurs interchangeables comme les rouages d’une roue, mais plutôt une équipe d’individus compétents aux idées, compétences et expériences diverses. Ils ne possèdent pas tous les compétences ou l’expertise dont ils ont besoin sur le moment. Un bon leader les aide à se développer.
Les leaders qui se considèrent comme des coachs relâchent le contrôle de leurs équipes et créent un espace de sécurité psychologique pour elles au cas où elles trébucheraient. Un coach est une personne vers laquelle vous pouvez vous tourner avec vos doutes et vos difficultés, pour trouver du soutien et de la clarté. En travaillant avec vous sur ces deux questions, un chef d’entreprise peut vous guider.

Caractéristique 6 : Embrasser l’abondance, pas la pénurie

Les leaders agiles s’appuient également sur un état d’esprit d’abondance, et non de pénurie. Ils évitent de se focaliser sur ce qui manque et se concentrent plutôt sur les ressources disponibles et les opportunités présentes et à venir. Cela exige une volonté consciente de s’écarter des récits qui dépeignent l’économie comme une lutte pour des ressources rares dans un monde où l’on s’entre-dévore. Dans un état d’esprit de pénurie, il y a toujours des gagnants et des perdants.
Pour passer à un mode de pensée axé sur l’abondance, il faut passer d’une attitude réactive à une attitude proactive, ne plus penser à obtenir une part du gâteau mais à le faire croître.
Les entreprises qui ouvrent leurs ressources à des développeurs extérieurs ont adopté un état d’esprit d’abondance, tout comme les entreprises dans lesquelles les connaissances sont partagées avec toutes les parties prenantes.
Comme le soulignent Chris Lewis et Pippa Malmgren dans leur livre The Infinite Leader, si nous voulons rééquilibrer notre leadership, nous devons adopter une approche quasi existentielle qui inclut la réflexion « et si », la réflexion sur une page blanche, qu’ils appellent la « réflexion à l’état zéro ». « La pensée à l’état zéro ne nécessite pas de capital », écrivent-ils. Elle peut utiliser son pouvoir de « rassemblement » pour réunir des ressources. Elle identifie les alignements et la mutualité pour créer des récits autour des avantages. »
Un leader qui a un état d’esprit d’abondance invite à la cocréation pour trouver une voie à suivre, en adoptant un esprit agile.

Caractéristique 7 : Humilité, pas de fausse fierté

Un état d’esprit agile exige l’humilité, la capacité d’admettre que vous ne savez pas quelque chose. Il faut beaucoup de cran pour se lever devant une foule et l’admettre, mais cette capacité clé est le chemin de départ de l’apprentissage et est requise par les dirigeants qui cherchent une transformation agile pour leur organisation.
De même, l’humilité consiste à se considérer et à considérer ses réalisations comme le produit d’une réalisation commune grâce à des efforts conjoints. Ces leaders ont la confiance en soi qui accompagne l’état d’esprit de croissance et l’apprentissage permanent, mais lorsqu’ils sont couverts d’éloges, ils se tournent vers l’équipe pour leur rendre justice.
Le PDG de Microsoft, Satya Nadella, a déclaré qu’il était temps de passer de l’état de « je sais tout » à celui de « j’apprends tout ». Ce changement demande de l’humilité.
Il est particulièrement important que les dirigeants aux plus hauts niveaux d’une organisation fassent preuve d’humilité et qu’ils comprennent que leur travail exige de trouver et d’adopter de bonnes idées – d’où qu’elles viennent – tout autant que d’avoir de bonnes idées.
Lorsque les dirigeants d’une entreprise sont perçus comme humbles, ce qu’ils disent et font sera pris plus au sérieux. L’humilité soutient les efforts de changement ; lorsqu’une fausse fierté est détectée, le cynisme peut s’ensuivre, sapant les efforts de changement.
Les transformations agiles impliquent de nombreux changements dans la façon dont les gens travaillent, et il est important que cela soit reconnu. Parallèlement à la conviction, l’humilité face à l’ampleur et à la difficulté de l’effort est essentielle si une entreprise cherche à opérer un changement durable.

Caractéristique 8 : L’accent sur la découverte

Un état d’esprit agile signifie une concentration incessante sur la découverte de choses sur vous-même et vos propres hypothèses, ainsi que sur celles des membres de votre équipe et de vos clients. Lorsque vous êtes en mode découverte, l’empathie pour tout le monde vient plus facilement, car vous cherchez activement à comprendre.
De même, lorsque l’esprit d’un leader se concentre sur la découverte et l’exploration, il s’éloigne des certitudes, de l’autorité et de la rareté. Il ne s’agit pas de donner des ordres, d’écraser la dissidence ou de faire de la microgestion, mais d’écouter, d’accueillir la dissidence, de guider et de soutenir.
Il s’agit d’un terrain privilégié pour favoriser l’innovation et la collaboration, le terreau fertile que recherchent les organisations agiles. Lorsque vous êtes dans la zone de découverte, vous êtes entouré par la nouveauté. Vous êtes dans un endroit où quelque chose peut vous surprendre ou vous enchanter. Cette même chose peut surprendre et ravir un client existant ou nouveau, et alors, sans prévenir, vous êtes tombé sur l’itération, le produit ou le service suivant.
Un esprit de découverte recherche la diversité de pensée et prend des risques calculés. En mode découverte, vous pouvez plus facilement entrer dans un flux concentré qui nourrit les idées naissantes et laisse les travailleurs excités par la collision des idées, plutôt qu’épuisés par une complexité écrasante.
Pour atteindre l’état de flux et maintenir une découverte profonde, les leaders doivent prévoir des temps de pause et faire un effort concerté pour éliminer les blocages et les obstacles pour eux-mêmes et leurs équipes.
Selon Bart Schlatmann, ancien directeur de l’exploitation de la banque néerlandaise ING, « la culture est peut-être l’élément le plus important de ce type d’effort de changement. Nous avons dépensé énormément d’énergie et de temps de leadership pour essayer de donner l’exemple du type de comportement – appropriation, autonomisation, centrage sur le client – qui convient à une culture agile. »

Principes pour le développement de logiciels

Les 17 développeurs, qui se sont réunis lors d’un séjour au ski, ont annoncé qu’ils allaient bouleverser ce modèle en créant l’Alliance Agile. Leur manifeste exprime le besoin de se débarrasser des manifestations de type « Dilbert » des politiques obscures et du travail pour le travail.
Le groupe a mis en avant ces principes :

• Individus et interactions plutôt que processus et outils
• Un logiciel fonctionnel plutôt qu’une documentation complète
• La collaboration avec le client plutôt que la négociation du contrat
• Réagir au changement plutôt que suivre un plan

Ce sont ces idées qui ont donné naissance aux scrum boards, aux burndown charts et autres outils et méthodes agiles.

Embrasser largement

Un autre exemple est celui de Bosch, un fabricant mondial qui a été fondé en 1886. Après quelques faux départs, il a également réussi à établir des principes agiles.
« Pour Bosch, l’agilité est cruciale, elle nous permet de nous adapter à la vitesse croissante du monde qui nous entoure », a déclaré en 2017 le PDG de Bosch, Volkmar Denner. « L’agilité nous permet de rester dans une position de leader de l’innovation. »
Les experts en agilité soulignent que ce ne sont pas les méthodes en soi qui ont un impact. Ce qui fait la différence, c’est un état d’esprit agile qui soutient les méthodes.
De nombreux experts voient des parallèles entre les processus de développement agiles et le mode de fonctionnement des systèmes adaptatifs complexes. Selon Jurgen Appelo, l’auteur de Management 3.0 : Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, « Il est largement reconnu que les résultats de la science de la complexité peuvent être appliqués aux systèmes sociaux, comme les équipes de développement de logiciels et la gestion, bien qu’il ne soit pas encore clair jusqu’où nous pouvons aller dans la copie des concepts de système d’une discipline à l’autre. Mais à tout le moins, les équipes de logiciels, les chefs d’équipe et les responsables du développement peuvent être inspirés pour résoudre leurs problèmes en examinant d’autres types de systèmes complexes. »

Organisations traditionnelles vs. organisations agiles

L’époque où une organisation restait forte en étant prévisible et en jouant la sécurité est révolue. Dans l’économie numérique, la force se manifeste lorsqu’une organisation anticipe, initie ou réagit au changement avec créativité et flexibilité.
Selon le rapport de McKinsey sur l’agilité, la plupart des entreprises se situent quelque part entre l’ancien et le nouveau modèle. Elles ne sont peut-être pas vraiment agiles, mais elles se dirigent dans cette direction.
Pour de nombreuses entreprises, il est moins important de devenir totalement agile, c’est-à-dire d’avoir tous les attributs de l' »agilité », que d’adopter véritablement un état d’esprit agile au sein de la direction. Ce changement d’état d’esprit n’est pas une mince affaire.
L’état d’esprit agile partage beaucoup avec l’état d’esprit de croissance. Il s’agit de :

• Dynamique. Les aptitudes et la compréhension peuvent changer et être développées au fil du temps.
• Ouvert. Parce que le monde est en constante évolution, l’idée ou l’information la plus utile peut venir de n’importe où.
• Chercher. Les obstacles et les défis offrent des opportunités de croissance et d’apprentissage. Trouvez constamment des moyens d’apprendre plus, plus vite.
• Prendre des risques. Les informations importantes ne peuvent être découvertes qu’en essayant. Les résultats inattendus sont des sources d’apprentissage riches en informations.
• Orienté vers les relations. Le travail d’équipe plutôt que le génie individuel permet d’obtenir des résultats.
• Orienté systèmes. Les problèmes émergent d’environnements complexes et doivent être traités dans des environnements complexes. Surveiller le système plutôt que de contrôler les composants.
• Faire confiance. Faites confiance aux autres et donnez-leur les moyens de la transparence et de la prise de décision. Laissez le savoir et le pouvoir circuler plutôt que de les contrôler.
• Le travail du leadership est d’introduire les changements de valeurs et d’état d’esprit qui conduisent à des changements de comportement. Il peut s’agir de passer d’un service fondé sur la crainte d’une punition ou d’une sanction à un service fondé sur la passion et l’objectif ; de passer d’une mentalité de « vitesse maximale » à une mentalité de « pause pour réfléchir » ; ou d’abandonner l’idée que le changement de l’organisation est la chose la plus importante, et de se concentrer plutôt sur le changement de soi d’abord.

En créant de tels environnements et en donnant l’exemple de la mentalité et du comportement, les entreprises peuvent favoriser l’auto-organisation dans des réseaux d’équipes autonomes. Ces équipes peuvent être habilitées à résoudre elles-mêmes les problèmes qui se posent, tout en progressant grâce à un apprentissage constant.

Devenir un leader agile

Adopter l’agilité peut apporter des changements durables pour l’individu et l’organisation. Comment un leader peut-il devenir plus agile ?

• Changer sa façon de penser et de parler. Ils doivent adopter le langage d’un coach plutôt que celui d’un autoritaire. Il s’agit d’un langage fait de questions nuancées destinées à découvrir continuellement de nouvelles perspectives.
• Aidez les équipes à travailler différemment. Chacun doit comprendre que la coopération, la collaboration et le travail d’équipe doivent être multidisciplinaires et inclure des opinions diverses.
• Communiquez plus fréquemment et de manière plus brève, en réduisant les rapports pour le plaisir. Cela permet aux dirigeants de travailler sur la stratégie tandis que les autres peuvent explorer de nouveaux terrains. Le travail devient plus fluide.
• Intégrer les nouvelles idées agiles dans l’organisation à long terme. Cela nécessite moins de couches, une plus grande transparence et une gouvernance allégée, ce qui facilitera le transfert rapide des ressources en cas de besoin.

Pour devenir plus agile, il faut aussi des dirigeants qui ont examiné en profondeur et adapté leur propre état d’esprit, et qui peuvent communiquer facilement avec leur équipe. Comme l’aurait dit Lao-tzu, l’ancien philosophe fondateur du taoïsme, « Un leader est meilleur lorsque les gens savent à peine qu’il existe. Lorsque son travail est terminé, son objectif atteint, ils diront : « Nous l’avons fait nous-mêmes ».