Vous pensez que vos employés se sentent également à l’aise au travail ? Réfléchissez-y à deux fois

Dans tous les secteurs, les entreprises intensifient leurs efforts en matière de diversité et d’inclusion. Si le chemin à parcourir est encore long, certaines de ces initiatives ont déjà commencé à porter leurs fruits. Pour la première fois depuis plus de vingt ans, tous les conseils d’administration des sociétés du classement S&P 500 comptent au moins une femme. Le nombre de directeurs noirs dans ces sociétés est également en hausse. Et les rôles de DE&I apparaissent dans tout le pays.

Mais si les entreprises s’efforcent d’accroître la diversité de leur personnel, bon nombre de ces changements ne sont que superficiels.

En l’absence d’une diversité profonde, qui s’exprime et s’utilise dans le travail quotidien et les décisions de l’organisation, les entreprises ne réaliseront pas les avantages significatifs de la diversité. Les employés issus de groupes sous-représentés ou ceux qui ont des perspectives et des expériences hors norme ne connaîtront pas non plus un niveau élevé de satisfaction professionnelle ou d’évolution de carrière qui les amènerait à recommander leur employeur à d’autres personnes.

Il y a une grande différence entre la constitution d’une base d’employés composée de différentes catégories de personnes et la création d’un environnement inclusif où ces personnes se sentent en sécurité, accueillies et valorisées pour ce qu’elles apportent. Les lieux de travail inclusifs ne sont pas le fruit du hasard. La réflexion, l’intention et le soutien à la croissance personnelle sont autant d’ingrédients nécessaires à l’instauration d’un climat dans lequel les personnes de tous horizons peuvent réellement s’épanouir.

Si les personnes issues de groupes sous-représentés peuvent avoir besoin de soutien pour renforcer leur résilience, développer un sentiment d’appartenance et donner le meilleur d’elles-mêmes au travail, leurs managers ont également besoin de soutien pour diriger de manière inclusive et créer un sentiment d’appartenance au sein de leurs équipes. Les autres membres de l’équipe bénéficient également d’un soutien pour se développer et devenir des participants à part entière dans une culture plus ouverte et inclusive pour tous.

Nous étions curieux de voir si les membres de différents groupes d’identité avaient les mêmes sentiments sur le climat de leur environnement de travail ou si leurs perceptions variaient. En comprenant si et où ces écarts existent, les entreprises peuvent mieux identifier les endroits spécifiques où leurs initiatives DE&I échouent afin de créer un environnement de travail plus sain et plus inclusif pour tous.

Ce que disent les données :

Nous avons examiné les données de l’enquête d’accueil des membres de RecrutementPro pour voir comment différents groupes se sentent sur leur lieu de travail. Les données suggèrent des différences significatives dans la perception du climat de travail entre les membres des groupes d’identité majoritaires et ceux des groupes raciaux et ethniques traditionnellement sous-représentés (URG).

En contrôlant la position de la direction (c’est-à-dire en s’assurant que les GHR et les non-GHR étaient représentés de manière égale dans les rôles de direction), nous avons constaté ce qui suit :

1. Les membres des GABU évaluent systématiquement les interactions avec leurs collègues comme étant moins collaboratives, moins solidaires et moins familières que celles des groupes majoritaires.

Ce résultat est conforme aux conclusions de notre rapport sur le leadership inclusif et fournit de nouveaux détails sur les types de comportements quotidiens qui contribuent au sentiment d’appartenance au travail. Ces données ont révélé que les URG sont 1,6 fois plus susceptibles d’avoir un faible sentiment d’appartenance que leurs pairs de la majorité. Les personnes qui ont un faible sentiment d’appartenance sont plus susceptibles de quitter leur emploi et ont une productivité plus faible. Alors que des taux d’appartenance élevés entraînent une augmentation de 56 % de la performance au travail et une réduction de 50 % du risque de roulement du personnel. Le sentiment d’appartenance est également lié à une augmentation des promotions et des augmentations et réduit même de 75 % les congés de maladie.

2. Les membres des GHR évaluent systématiquement les interactions avec leurs managers comme étant moins encourageantes et moins axées sur la croissance personnelle que les membres des groupes majoritaires.

Les managers ont une influence considérable – positive ou négative – sur les dimensions clés de l’expérience des employés. Notre rapport sur le leadership inclusif a révélé que les équipes qui ont des managers inclusifs affichent une satisfaction au travail 3,4 fois plus élevée, un engagement 2,7 fois plus élevé et un engagement 1,9 fois plus élevé que la moyenne.

3. Les membres des GABU considèrent systématiquement que la dynamique d’équipe est plus conflictuelle que celle des groupes majoritaires.

Toutes les formes de conflit au sein d’une équipe ne sont pas intrinsèquement négatives. Il a été prouvé que les conflits productifs augmentent la productivité, l’innovation et une communication saine. Mais ce type de conflit sain ne peut exister que dans des environnements à haute sécurité psychologique.

Les conflits destructifs sont beaucoup plus fréquents : il s’agit d’interactions négatives qui sapent la confiance et l’engagement et entraînent des perturbations du travail, une baisse de la productivité, l’échec de projets, une augmentation du taux de rotation du personnel et des licenciements. Un rapport a révélé que 26 % des employés admettent que les conflits au travail sont fréquents, et qu’un employé sur cinq affirme que son équipe rejette les autres parce qu’ils sont « différents ».

Ce que cela signifie :

Il existe manifestement une déconnexion omniprésente entre les expériences vécues par les personnes appartenant aux GHR sur le lieu de travail et celles des groupes majoritaires. Cela peut contribuer à expliquer les différences que nous observons dans les facteurs personnels comme le bien-être, l’appartenance et la satisfaction de la vie, ainsi que dans les facteurs professionnels comme la promotion, l’engagement et le roulement. Ces différences dans la façon dont la dynamique interpersonnelle est vécue et perçue peuvent ne pas être intentionnelles. Elles peuvent même ne pas être perceptibles pour un observateur tiers. Pourtant, les données racontent une histoire différente – une histoire à laquelle les organisations et les dirigeants doivent prêter attention. Le fait est que les membres du GABU vivent des expériences très différentes sur le lieu de travail.

La bonne nouvelle, c’est que le fait d’être conscient de la différence d’expérience sur le lieu de travail donne aux dirigeants la possibilité de s’attaquer de manière proactive à cet écart : en développant des compétences de leadership inclusif, en apportant un soutien supplémentaire aux GABU et en aidant davantage l’ensemble des employés à comprendre leur rôle dans la création d’une culture d’appartenance pour tous. Si les organisations s’engagent réellement à embrasser la diversité, elles ne doivent pas se contenter de modifier leurs pratiques d’embauche pour intégrer davantage de personnes dans le processus. Elles doivent également investir dans la mise en place d’une culture d’inclusion soutenue par des leaders forts qui incarnent ces valeurs. Ce n’est qu’alors qu’elles pourront créer un environnement de travail durable où les personnes de toutes sortes se sentent en sécurité, à l’aise et habilitées à atteindre leur plein potentiel.