Une mauvaise santé mentale et un mauvais bien-être sont-ils contagieux ?

Un mauvais bien-être mental peut agir comme une maladie infectieuse, se propageant à d’autres personnes.

Il est encourageant de constater l’attention portée à la santé mentale sur le lieu de travail, surtout au moment où nous commençons à sortir d’une année extrêmement difficile dans le monde entier. Mais la pandémie ne devrait pas être la seule raison de se concentrer sur la santé mentale des employés.
Même avant Covid-19, les suicides sur le lieu de travail étaient en hausse, avec une augmentation de 11 % en 2018 par rapport à 2017.
En outre, l’Institut national de la santé mentale estime que 19 % des adultes américains connaissent un trouble anxieux au cours d’une année, et que 7 % des adultes américains connaissent un épisode dépressif majeur. En juin 2020, un nombre stupéfiant d’un adulte sur quatre âgé de 18 à 24 ans a déclaré avoir envisagé le suicide en juin 2020.
Mais la santé mentale grave n’est pas la seule forme de santé mentale qui mérite attention et soutien. 55 % de la population active se morfond : elle n’est pas cliniquement diagnostiquée mais ne se porte pas bien non plus.
Il est intéressant de noter que, quelle que soit notre position sur le spectre de la santé mentale, de nouvelles données scientifiques suggèrent qu’elle peut avoir un impact sur l’ensemble de l’organisation.

Ce que disent les données

De nouvelles recherches publiées dans Administrative Science Quarterly suggèrent qu’un mauvais bien-être mental peut agir comme une maladie infectieuse, se propageant à d’autres personnes.
Les chercheurs ont étudié 250 000 employés sur une période de 12 ans. Ils ont constaté que lorsque les organisations commencent par avoir une prévalence élevée de troubles mentaux dans leur personnel, elles « implantent » la dépression, l’anxiété et les troubles liés au stress chez leurs employés. En d’autres termes, les autres employés sont plus susceptibles de développer également une dépression, une anxiété et des troubles liés au stress.
Qui plus est, même si un employé quitte l’organisation, il peut agir comme un porteur et infecter la prochaine organisation. Lorsqu’un nouvel arrivant arrive dans une organisation avec un faible niveau de bien-être mental, il apporte avec lui le risque que de faibles niveaux de bien-être mental se développent également chez ses nouveaux collègues.
Il s’avère que les managers sont particulièrement influents, « super-diffuseurs » qui propagent plus facilement un faible bien-être mental.
Comment fonctionne la contagion du bien-être mental ? Il y a quatre manières possibles :

1. La contagion sociale. Nous avons tendance à réagir aux autres de la même manière qu’ils se présentent à nous. Si un collègue est contrarié, nous avons tendance à ressentir, juger et agir de la même manière.
2. La contagion émotionnelle. Nous avons tendance à synchroniser nos manifestations émotionnelles avec l’expression des autres. Par exemple, si un collègue est déprimé, craintif ou stressé, et que nous y sommes exposés pendant une longue période, nous aurons tendance à ressentir des émotions similaires.
3. La contagion cognitive. Nous avons tendance à adopter les mêmes modèles de jugement que ceux qui nous entourent. Les autres personnes nous fournissent des indices que nous utilisons ensuite pour construire et interpréter les événements. Si un collègue est épuisé et l’attribue aux exigences du travail, nous pouvons adopter un jugement et une attribution similaires à notre sujet.
4. La contagion comportementale. Nous sommes influencés par les actions d’autres personnes. Par exemple, des comportements qui ne sont pas nécessairement favorables au bien-être mental, comme le repli sur soi ou l’évitement, sont facilement imités et transférés aux autres.

Au fil des ans, les effets de contagion peuvent créer des niveaux de bien-être très différents au niveau de l’organisation.
En outre, les effets de petites variations du bien-être mental dans l’organisation peuvent être significatifs. Le graphique ci-dessous illustre la répartition du bien-être mental d’une entreprise ayant un taux légèrement supérieur à la moyenne de santé mentale sévèrement faible et languissante selon les recherches de RecrutementPro Labs. Nous avons modélisé la trajectoire de cette entreprise (Organisation A) par rapport à la trajectoire d’une entreprise dont la composition de la santé mentale est légèrement plus favorable que la moyenne (Organisation B). Vous pouvez voir comment le bien-être mental à l’intérieur de chaque organisation se présente au fil du temps. Et à quel point l’Organisation A, qui a commencé légèrement moins bien, est différente de l’Organisation B à la fin.

Pourquoi c’est important

Ce qui m’a frappé dans cette étude, c’est à quel point il est important que la santé mentale fasse partie de la conversation tout au long du cycle de vie de l’employé. De l’embauche au départ, il est dans l’intérêt de l’organisation d’investir dans la santé mentale.
Il est également clair qu’il faut accorder plus d’attention au développement et au soutien des gestionnaires, étant donné leur impact considérable sur la santé mentale et le bien-être de leurs équipes et de leurs organisations.
Nous avons également du travail à faire pour mettre un soutien accessible et évolutif entre les mains d’un plus grand nombre de personnes et pour éliminer les obstacles à la recherche de soutien. Tant d’efforts pour soutenir la santé mentale en milieu de travail se soldent par un faible taux d’engagement et, par conséquent, par un échec. De nombreux employés ont l’impression qu’ils ne reçoivent toujours pas ce dont ils ont besoin.
Mais si nous parvenons à intégrer le soutien dans les habitudes des employés, à rendre la recherche de soutien « normale » et encouragée, et à étendre ce soutien à l’ensemble du continuum du bien-être mental pour inclure non seulement ceux qui ont un statut clinique, mais aussi ceux qui sont languissants, c’est ainsi que nous pourrons commencer à modifier toute la composition.