Tendances de l’effectif fédéral : Un examen de l’EFV de 2021

Il n’y a pas de débat : le monde du travail est en train de changer. Et les employés fédéraux ne sont pas à l’abri de cette évolution du monde du travail.

Décortiquons les tendances en matière de travail qui se manifestent au sein de la main-d’œuvre fédérale – et comment elles sont comparables à ce qui se passe dans la main-d’œuvre en général.

L’enquête sur le point de vue des employés fédéraux (FEVS) est une enquête sur le climat organisationnel qui évalue la façon dont les employés perçoivent des sujets essentiels, notamment leurs expériences professionnelles, leur agence et le leadership. Bien que l’EFVF soit administrée chaque année à la fin du printemps en tant que recensement de tous les employés fédéraux, l’EFVF de l’année dernière a été administrée en novembre 2021.

L’administration de cette année a été traitée comme un recensement pour la plupart des agences fédérales, ce qui signifie que tous les employés éligibles ont reçu une invitation à participer. Seules les 10 plus grandes agences ont été échantillonnées pour avoir une représentation statistiquement significative.

Tendances de la main-d’œuvre fédérale

Les résultats de l’enquête FEVS 2021 ont été publiés le 28 avril. L’équipe gouvernementale de RecrutementPro, composée de scientifiques comportementaux titulaires d’un doctorat, a effectué une analyse approfondie afin d’identifier certaines tendances sous-jacentes qui devraient être au premier plan des préoccupations des CHCO et des dirigeants d’agences au sein du gouvernement fédéral.

Le personnel fédéral est épuisé et désengagé

À l’image des tendances observées dans le secteur privé, les indicateurs d’épuisement et de désengagement des employés fédéraux atteignent des niveaux troublants. Plusieurs indicateurs avancés de l’épuisement professionnel ont diminué depuis l’administration de l’EFVF 2020 :

• 62% des répondants déclarent avoir une charge de travail raisonnable (en baisse par rapport à 67%)
• 80 % déclarent s’adapter aux changements de priorités (contre 87 % auparavant).
• 60 % perçoivent que leurs dirigeants soutiennent les programmes de conciliation travail-vie privée (contre 64 % auparavant).

Cela s’aligne sur les recherches récentes de RecrutementPro indiquant que plus de 60 % de nos membres du gouvernement fédéral sont entrés en coaching avec plus d’un indicateur d’épuisement professionnel (par exemple, mauvais repos, manque de concentration, auto-compassion) comme une opportunité de développement clé.

De même, une étude d’Eagle Hill Consulting suggère que 65% des employés du gouvernement sont épuisés – contre seulement 44% dans le secteur privé. Ce chiffre est important car les employés en situation d’épuisement sont 2,6 fois plus susceptibles de chercher activement un autre emploi, 63 % plus susceptibles de prendre un jour de congé maladie et deux fois plus susceptibles de subir un incident de sécurité au travail.

L’engagement comme tampon contre l’épuisement professionnel

D’un autre côté, si un engagement élevé ne peut pas prévenir ou combattre complètement l’épuisement professionnel, le fait de vivre un engagement élevé peut protéger les individus de certains des effets délétères de l’épuisement. Bien que l’indice global de l’expérience des employés (IEE) de l’enquête FEVS n’ait baissé que d’un point (de 72 % à 71 %) depuis 2020, la sous-composante de l’expérience de travail intrinsèque a baissé de façon plus notable (de 76 % à 73 %).

L’expérience de travail intrinsèque fait référence aux sentiments de motivation et de compétence propres à un rôle. Il s’agit non seulement d’un facteur essentiel de l’engagement des employés, mais aussi d’une protection contre les facteurs de stress au travail et l’épuisement professionnel.

Les leaders dirigent est une sous-composante de l’IEE qui évalue les perceptions de l’intégrité et des comportements de leadership, tels que la communication et la capacité à inspirer et à motiver les autres. La recherche suggère que l’un des principaux facteurs de réduction de l’épuisement professionnel et d’augmentation de l’engagement est la relation d’une personne avec son leader immédiat.

La sous-composante « Leaders Leaders » de l’IEE est passée de 62 % en 2020 à 60 % en 2021. Cela signifie que 2 employés sur 5 pensent qu’il y a place à l’amélioration parmi les leaders à tous les niveaux de l’agence.

Le tsunami d’argent rencontre le grand remaniement

La grande démission. Le grand remaniement. Le grand départ (mon préféré). Quel que soit le terme utilisé, la tendance croissante des employés à quitter leur poste actuel, à quitter leur entreprise et à quitter complètement le marché du travail a été un sujet de discussion majeur au cours des deux dernières années.

Bien que l’on s’inquiète de plus en plus de perdre des talents au profit du secteur privé, la plus grande préoccupation (avant la pandémie) était de se préparer au nombre croissant d’employés admissibles à la retraite dans la main-d’œuvre fédérale. Les résultats de l’EFVS indiquent que 7 % des employés fédéraux ont l’intention de prendre leur retraite d’ici un an, et que 29 % prévoient de quitter la main-d’œuvre fédérale au cours des cinq prochaines années.

Mais aujourd’hui, les employés moins anciens sont de plus en plus mécontents et susceptibles de partir eux aussi. La satisfaction des travailleurs a considérablement baissé pour atteindre 64 % en 2021 (contre 69 % en 2020). En particulier, la satisfaction à l’égard de l’agence ou de l’organisation (-5 points, 61 %), la satisfaction à l’égard du salaire (-6 points, 61 %) et la satisfaction à l’égard de l’emploi (-5 points, 67 %) ont toutes baissé de manière significative d’une année sur l’autre.

Au-delà des tendances, l’interprétation de ces résultats à première vue indique que plus d’un tiers de la main-d’œuvre fédérale n’est pas satisfaite de ses conditions de travail actuelles. Il s’agit d’un élément important, car la recherche suggère que l’engagement organisationnel et la satisfaction au travail sont deux des principaux indicateurs du roulement volontaire. En effet, seulement 67 % des employés fédéraux ont indiqué qu’ils recommanderaient leur agence ou leur organisation (eNPS) en 2021, contre 71 % en 2020.

Compte tenu de ce cours de collision des événements, il n’est pas surprenant que 34% des employés fédéraux aient l’intention de quitter leur organisation plus tôt que tard. Beaucoup ont l’intention de prendre leur retraite (7 %) ou de chercher un autre emploi (21 %).

Si l’on applique ces résultats à l’ensemble de la main-d’œuvre fédérale, qui compte plus de 2 millions d’employés (sans compter les militaires en service actif et les entrepreneurs), cela signifie qu’il pourrait y avoir plus de 680 000 postes à pourvoir au cours des 12 à 18 prochains mois.

Bien que les dirigeants d’organismes ne puissent pas (et peut-être ne doivent pas) choisir d’empêcher les employés admissibles à la retraite de profiter de leurs années dorées, certaines mesures peuvent être prises pour susciter l’engagement des 27 % restants qui ont peut-être l’intention de partir. Un récent rapport du Work Institute suggère que 77 % des départs volontaires peuvent être évités et que les principales raisons des départs sont le manque de possibilités de développement de carrière, un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée et le manque de soutien de la part des managers. Une analyse plus approfondie des résultats de l’EAVF valide ces conclusions et suggère que les dirigeants des agences peuvent prendre des mesures de la manière suivante :

1. Gérer les charges de travail

Définissez des attentes claires et aidez le personnel à maintenir une charge de travail raisonnable pour prévenir l’épuisement professionnel. Si l’on exclut ceux qui ont l’intention de prendre leur retraite, seuls 48 % des employés qui cherchent un autre poste affirment avoir une charge de travail raisonnable, contre 70 % chez ceux qui ont l’intention de rester – soit une différence de 22 % !

2. Donner la priorité au développement de carrière

Créer et fournir des opportunités de développement de carrière (latérales, verticales, diagonales) pour le personnel à travers les niveaux, les rangs et les grades. Les organisations suscitent la loyauté et l’engagement lorsqu’elles investissent dans l’évolution de carrière et le développement professionnel de leur personnel.

Parmi les employés fédéraux qui ont l’intention de partir, seuls 48 % déclarent avoir eu une réelle opportunité d’améliorer leurs compétences, contre 79 % pour ceux qui ont l’intention de rester – soit une différence de 31 % ! Qui plus est, les cadres supérieurs (86 %) sont nettement plus susceptibles de bénéficier d’opportunités de développement que les non-superviseurs (66 %), les chefs d’équipe (69 %) et les superviseurs de première ligne (71 %).

3. Retenir et développer les leaders

Doublez votre investissement dans le développement du leadership. Les dirigeants jouent un rôle primordial dans l’expérience professionnelle et la fidélisation des membres de leur équipe. Cependant, l’accès au développement du leadership et la qualité de celui-ci varient selon les niveaux.

Le développement du leadership devrait être une composante essentielle de votre stratégie de fidélisation du personnel. 86 % des employés qui ont l’intention de rester dans leur poste actuel pensent que leur supérieur immédiat fait un excellent travail, et 76 % pensent que le supérieur de leur manager fait un excellent travail.

(contre seulement 62 % et 45 %, respectivement, pour ceux qui ont l’intention de partir). En prime, il s’agit également d’une stratégie de rétention des leaders.

Absence de changements significatifs et mesurables en matière d’équité, d’inclusion et d’appartenance.

Près d’un an s’est écoulé depuis le décret du président Biden visant à promouvoir la diversité, l’équité, l’inclusion et l’accessibilité (DEIA) au sein de la main-d’œuvre fédérale. En ce qui concerne la représentation, les personnes de couleur représentent environ 40 % de la population américaine et environ 38 % de la main-d’œuvre fédérale à temps plein – mais seulement 22 % des dirigeants du SES. En outre, les femmes représentent environ 51 % de la population américaine et 43 % de la main-d’œuvre fédérale à temps plein, mais seulement 34 % des dirigeants GS-13+ (Bureau of Labor Statistics, 2020).

Et alors que l’administration 2021 de l’EFVS a eu lieu quelques mois seulement après l’EO, les divergences entre les expériences des employés fédéraux restent flagrantes. Par exemple, alors que 79% des employés fédéraux sont d’accord pour dire que leur superviseur s’engage à avoir une main-d’œuvre représentative de tous les segments de la société, ce chiffre est largement porté par les employés blancs, dont 81% sont d’accord. À l’inverse, seuls 76 % des employés noirs/afro-américains et 73 % des employés multiraciaux sont d’accord.

De même, seulement 72% des personnes de couleur ont confiance en leur superviseur, alors que c’est le cas de 78% des employés blancs. En conséquence, les personnes de couleur déclarent être beaucoup plus susceptibles de quitter la main-d’œuvre fédérale que leurs collègues blancs – une tendance qui se poursuit depuis 2020.

L’importance d’un leadership inclusif

Les différences de perception du leadership inclusif et du sentiment d’appartenance ne se limitent pas à la race et à l’ethnicité. Les résultats suggèrent que les employés plus âgés déclarent être traités avec moins de respect que leurs collègues plus jeunes. Les employés transgenres reçoivent moins de soutien et de possibilités de développement de la part de leur supérieur immédiat (62 %) et de leur agence ou organisation dans son ensemble (51 %) que ceux qui sont cisgenres (78 % et 69 %, respectivement).

En outre, environ 16 % de la main-d’œuvre fédérale s’identifie comme ayant un handicap. Toutefois, ce chiffre sous-estime probablement la population réelle, car de nombreux handicaps sont invisibles. Selon le ministère du Travail, seuls 21 % des employés déclarent leur handicap aux RH.

Les résultats de l’EVASF sont clairs : les employés fédéraux qui s’identifient comme handicapés ont des scores EVASF inférieurs dans presque tous les domaines.

Que signifie tout cela pour les dirigeants des agences ? Il faut une action délibérée et intentionnelle et une responsabilité partagée pour créer un environnement où chaque employé se sent vu, entendu, valorisé et a le sentiment d’avoir les mêmes chances de réussir. Sans surprise, cela commence par le développement de vos managers et superviseurs en tant que modèles de leadership inclusif.

Créer un changement tangible de la DEIA

Le leadership inclusif est au cœur du changement tangible de la DEIA. Il est essentiel pour aider les employés de votre agence à s’épanouir et à devenir eux-mêmes des leaders plus efficaces. Être un leader inclusif signifie se pencher sur l’écoute, se concentrer sur les voix marginalisées et signaler son ouverture à l’apprentissage. Les leaders inclusifs valorisent les diverses perspectives et apprennent à surmonter leurs propres préjugés (nous en avons tous !). Ces préjugés affectent tout, du recrutement à l’accès, aux opportunités de développement et aux promotions, en passant par la gestion des performances.

Comme nous l’avons souligné ci-dessus avec les données sur la représentation des femmes et des personnes de couleur, le gouvernement fédéral fait un bon travail d’embauche de personnes d’origines diverses. Toutefois, les lacunes se situent au niveau du développement, de la promotion et de la rétention de ces personnes au fil du temps.

Investir et soutenir de manière différenciée le développement des femmes et des minorités sous-représentées (MRS) est un élément essentiel de la construction d’une culture d’inclusion et d’appartenance. Les employés doivent pouvoir se reconnaître dans leurs dirigeants. Si les femmes et les personnes de couleur – au début de leur carrière dans l’administration fédérale – se voient offrir des possibilités de développement personnel, professionnel et de leadership, ainsi qu’un accès à des mentors et à des parrains, elles sont plus susceptibles de devenir elles-mêmes des leaders un jour.

Enfin, l’altruisme est une composante essentielle de l’inclusion. Dans un contexte où les inégalités sociales sont omniprésentes, il est essentiel que l’allié soit motivé par l’action, et pas seulement par l’intention, afin d’établir des communautés et des lieux de travail plus justes et équitables. Les alliés se sentent responsables d’utiliser leur position privilégiée pour apporter des changements tangibles, créant un effet d’entraînement positif dans toute l’agence et favorisant une culture d’appartenance et d’inclusion.

L’avenir

L’enquête FEVS 2022 reviendra à un recensement complet à la fin du printemps, offrant une occasion unique de mesurer les changements sur une période plus courte (~six mois). Le coaching est une intervention incroyablement efficace qui peut entraîner des changements significatifs dans chacun des domaines critiques soulignés ci-dessus.

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