Réveiller le potentiel humain : Développer les personnes et améliorer les performances dans le nouveau monde du travail.

Le statu quo est terminé. À sa place, nous avons l’opportunité de créer quelque chose de mieux.

Avant même la pandémie, de vastes forces – allant de l’accélération technologique et de la mondialisation à la connectivité omniprésente et à l’évolution des attentes de la société – ont remodelé le monde de manière spectaculaire, souvent plus rapidement que ne pouvaient le faire les politiques et les processus de nos entreprises, nos propres mentalités et pratiques ou nos institutions sociales. Plus récemment, l’augmentation des inégalités et le changement climatique ont encore mis ces systèmes à rude épreuve.

La pandémie a amplifié l’impact et la visibilité de ces tendances et a accéléré les changements fondamentaux dans la façon dont nous interagissons, apprenons, travaillons et consommons. Le statu quo était déjà rompu. La pandémie l’a officialisé.

Nous n’allons pas « revenir à la normale ». Au contraire, le statu quo ayant été ébranlé dans ses fondements, nous assistons à une évolution massive vers un nouveau monde du travail.

Le changement est difficile à tout moment – pour les personnes et les organisations. Il requiert de l’ouverture d’esprit, de la flexibilité, de l’agilité, de la confiance et de l’optimisme. Franchement, il faut aussi beaucoup d’énergie et de travail. Ouverture d’esprit, confiance, énergie ? Ces caractéristiques indispensables émanent de l’individu – notre santé mentale et notre sentiment de stabilité et de sécurité à tout moment ont un impact important sur leur force. Or, d’une manière générale, notre santé mentale et notre sentiment de sécurité sont faibles, affaiblis par la pandémie qui dure depuis des mois, les bouleversements économiques, la polarisation, la visibilité de l’injustice sociale et les troubles, incertitudes et fractures qui en découlent.

Dans le même temps, les « changements » pour les organisations sont importants et ne se limitent pas à la mise en œuvre d’un nouvel outil numérique ou à la modification de l’organigramme. Les entreprises sont confrontées à toute une série de pressions qui vont dans le sens de changements plus fondamentaux dans la manière dont elles créent et délivrent de la valeur. L’environnement commercial d’aujourd’hui est plus complexe, plus ambigu et plus imprévisible.

Des changements technologiques radicaux peuvent entraîner l’obsolescence de modèles commerciaux ou de secteurs entiers. Les clients attendent davantage de valeur – et une valeur différenciée – mais leurs besoins évoluent aussi plus rapidement. Les talents ont de plus grandes attentes en matière de valeurs alignées, de travail significatif et de développement, mais ils ont aussi souvent besoin d’un soutien et de compétences de base pour rester pertinents. Quant aux actionnaires, ils ont des attentes plus élevées en matière de croissance et de performances financières.

Pour survivre et avoir un avenir, les entreprises ont besoin d’innovation, de croissance et d’agilité constantes.

Un monde du travail façonné par la technologie, alimenté par les personnes

Paradoxalement, dans notre monde axé sur la technologie, l’innovation, la croissance et l’agilité dépendent en grande partie des personnes. Des personnes qui s’unissent pour apprendre plus vite, voir plus de possibilités et s’adapter de mieux en mieux à des conditions changeantes. Des personnes qui adoptent de nouveaux systèmes et outils, qui établissent des liens avec de nouveaux partenaires et collaborateurs, et qui développent de nouvelles façons de servir le client malgré les obstacles et les revers. Des personnes qui utilisent leurs capacités dans les centaines de moments – ambigus, complexes, stressants – de la journée pour prendre une décision, interagir avec un membre de l’équipe ou agir avec intégrité en l’absence de certitude.

Paradoxalement, dans notre monde axé sur la technologie, l’innovation, la croissance et l’agilité dépendent en grande partie des personnes.

Dans ce nouveau monde du travail, les entreprises doivent être plus créatives et plus agiles que jamais, ce qui signifie que l’innovation doit venir de la base plutôt que des hauts dirigeants. Les travailleurs de première ligne et les gestionnaires habilités, en utilisant leurs capacités humaines, sont la cheville ouvrière de ce type d’agilité.

Imaginez qu’un employé de magasin habilité ait d’abord remarqué une augmentation du nombre d’acheteurs à la recherche de levure et de farine, qu’il ait fait le lien avec les messages sur les médias sociaux d’amis faisant du bricolage et qu’il ait pensé à tester le regroupement d’autres types de kits de cuisson pour les personnes nouvellement confinées chez elles. Un chef de rayon donne des conseils sur les prix, assure un placement en avant du magasin et suggère d’autres kits avancés. Après quelques jours d’expérimentation, ils informent le directeur du magasin qui fournit des conseils supplémentaires basés sur les dernières mises à jour des fournisseurs et transmet rapidement l’idée aux autres magasins de la région. Dans ce scénario, les gestionnaires habilités ont un impact considérable sur l’organisation.

Tout le monde est en mode d’apprentissage permanent – apprendre les uns des autres, des partenaires et des clients. L’avantage concurrentiel dépend de la rapidité de l’apprentissage, de l’intégration des nouvelles connaissances dans le travail et les produits, et de l’abandon de ce qui ne convient plus à l’environnement.

En ces temps incertains et dynamiques, nous demandons davantage à notre personnel.

Pourtant, les mêmes conditions qui mettent la pression sur les entreprises rendent particulièrement difficile l’adaptation, l’innovation et la performance des individus. Il est juste de se demander : comment la main-d’œuvre que nous avons aujourd’hui deviendra-t-elle ces personnes en apprentissage continu, autonomes et engagées, collaboratives et résilientes dont les organisations ont besoin ? Les recherches montrent que même avant l’avènement de COVID, la main-d’œuvre était pauvre en ressources psychologiques dont nous avons besoin pour ce nouveau monde du travail.

Les événements actuels qui ravagent nos vies personnelles et professionnelles rendent la tâche encore plus difficile à certains égards. Il a toujours été facile de mal interpréter un courriel ou d’être déstabilisé par un commentaire désinvolte lors d’une réunion – cela ne s’améliore pas lorsque tout le monde est plus épuisé émotionnellement, plus triste, plus irritable et ne dort pas.

L’avantage concurrentiel repose sur l’apprentissage plus rapide, l’intégration des nouvelles connaissances dans le travail et les produits, et l’abandon de ce qui ne convient plus à l’environnement.

Sans soutien, la main-d’œuvre aura du mal à devenir les travailleurs adaptables, ingénieux, ouverts aux nouvelles idées et aux perspectives diverses, innovants ou même fiables dont nous avons besoin. La bonne nouvelle, c’est que les périodes de grands changements sont aussi celles qui offrent le plus grand potentiel de croissance.

Se défaire de la rigidité et du contrôle du lieu de travail et bouleverser les processus enracinés à la base peut être désorientant, mais aussi libérateur et énergisant. Nous découvrons la possibilité de répartir le travail et le pouvoir de manière beaucoup plus large. Avec du soutien, la main-d’œuvre peut développer les mentalités, les compétences et les pratiques nécessaires pour évoluer dans cet environnement et pour développer et adopter en permanence de nouvelles compétences, de nouveaux outils et de nouvelles façons d’être dans le nouveau monde du travail.

Aller de l’avant : Un changement de paradigme pour le nouveau monde du travail

Les organisations auront de nouvelles priorités à orienter autour du soutien et de l’élévation du potentiel de leur personnel en tant qu’avantage concurrentiel. Certaines de ces priorités sont d’actualité, mais la plupart d’entre elles (par exemple, devenir plus agile, embrasser la diversité, engager les employés) sont présentes depuis un certain temps. Pourtant, nous n’avons pas réussi à leur donner la priorité jusqu’à présent. Pourquoi ?

Le nouveau monde du travail exige un changement de paradigme dans la façon dont les organisations abordent les personnes et la croissance. Cela découle de deux constats :

• Premièrement, la transformation de l’organisation ne peut se faire sans la transformation de l’individu. Cela signifie qu’il faut changer les mentalités et les comportements pour rompre avec les notions traditionnelles (par exemple, de contrôle, de pouvoir et de valeur) qui ne donnent plus de résultats – à commencer par l’idée que la transformation se fait uniquement du haut vers le bas. Les entreprises se transforment lorsque leurs employés le font. Les employés de la ligne intermédiaire et de la ligne de front ont plus d’influence et de pouvoir pour façonner ce que les entreprises font et comment elles le font. Une véritable transformation se produit lorsque la transformation ascendante de la ligne de front et des managers de niveau inférieur rencontre un leadership transformé au sommet.
• Deuxièmement, nous sommes d’abord des humains, ensuite des employés. Chaque travailleur qui doit assumer une nouvelle responsabilité ou trouver la meilleure façon d’utiliser une nouvelle technologie a toute une série d’espoirs et de craintes, d’objectifs et d’insécurités, d’expériences et de points faibles. Il en va de même pour les dirigeants. L’épanouissement personnel et la satisfaction professionnelle sont liés. En fait, notre recherche sur le sens et la finalité a révélé que la « croissance personnelle » était le facteur le plus déterminant du sentiment d’utilité du travail – la « croissance professionnelle » était beaucoup moins bien classée. Cette riche interdépendance peut créer des obstacles, mais elle est aussi la source de l’innovation et du dynamisme.

Les organisations qui naviguent dans le changement ignorent la personne entière à leurs risques et périls. Lorsque nous optimisons la croissance humaine, la performance et l’innovation suivent.

Les 5 nouvelles réalités

Le changement de paradigme vers un nouveau monde du travail englobe cinq nouvelles réalités :

1. Le potentiel humain est partout. L’agilité et l’innovation ascendante dépendent de l’engagement et de la contribution de chaque employé. Des employés autonomes s’adaptant chaque jour à de nouveaux défis amplifient le potentiel d’innovation de l’organisation. Les entreprises ne peuvent pas se permettre un désengagement durable et des baisses de productivité. Une action pragmatique peut favoriser la résilience, le bien-être et le développement des individus, en les protégeant contre certains des effets négatifs du changement et de l’incertitude et en augmentant leur capacité à apprendre, à se développer, à s’adapter et à contribuer.
   Le nouvel impératif pour les organisations : Passer de l’évaluation du potentiel à l’augmentation de la préparation à l’épanouissement du potentiel.
2. Chaque manager est important. Les managers sont les principaux liens entre les employés responsabilisés en première ligne du changement et les dirigeants. Le leadership à tous les niveaux est plus important que jamais. Les organisations ont besoin de managers pour amener leurs équipes à repenser le travail autour de nouveaux outils, à modéliser et à soutenir de nouveaux comportements, et à soutenir le développement quotidien de leurs équipes. En outre, des études ont montré que le manager direct a l’influence la plus directe sur l’expérience d’un employé. Les managers résilients et inclusifs ont un effet d’entraînement positif sur la résilience, l’innovation et la productivité de leurs propres équipes. Pourtant, ce groupe de managers n’est généralement pas préparé à diriger et à inspirer à travers les défis du changement constant.
   Le nouvel impératif pour les organisations : Passer de la formation des cadres supérieurs et de certains cadres à haut potentiel au développement du potentiel de leadership de tous les cadres intermédiaires et de première ligne.
3. L’apprentissage continu est le nouvel avantage concurrentiel. En raison du rythme et des changements fondamentaux dans notre façon de travailler, nous devons être stimulés par l’apprentissage. L’apprentissage le plus important pour les individus sera de savoir comment apprendre et désapprendre plus rapidement. Cela signifie apprendre dans l’action, avec les autres, avec ouverture, empathie et humilité. Développer de nouveaux modes d’interaction avec le monde et désapprendre ce qui n’est plus pertinent demande du temps, une prise de conscience, une croissance, une réflexion et une responsabilisation permanentes – c’est un processus transformateur et hautement personnel.
   Le nouvel impératif pour les organisations : Passer d’un programme fixe et d’une formation épisodique sur le « comment faire » à une hyper-personnalisation et une formation à la croissance soutenue sur le « comment être ».
4. Le bien-être est à la base de la performance. Dans un contexte de changement constant, les types de travail et d’apprentissage qui stimulent les performances sont adaptés à l’incertitude, plutôt que de la combattre. Mais naviguer dans le degré de changement et d’imprévisibilité de nos vies actuelles est stressant et souvent, réellement difficile. Cette tension peut nuire à la capacité des gens à diriger ou à contribuer. La santé mentale favorise l’apprentissage, l’agilité cognitive, l’adaptabilité et la capacité à travailler avec les autres. Il est possible de former les individus aux pratiques, aux outils et aux mentalités permettant de préserver leur santé mentale et d’améliorer leur bien-être.
   Le nouvel impératif pour les organisations : Passer d’une intervention de soutien pour les personnes à risque à un soutien proactif de la santé mentale et du bien-être pour tous.
5. Le sens, l’objectif et l’appartenance éveillent le potentiel. Nos recherches montrent que, au-delà du salaire et de l’intitulé du poste, soutenir le développement du sens pour les individus conduit à la satisfaction et à l’engagement au travail et protège contre la toxicité, le stress et l’épuisement professionnel qui rongent les performances et la productivité. Le sentiment d’appartenance est encore plus important pour l’engagement, le développement à long terme et la contribution aux équipes. Les entreprises qui encouragent le sentiment d’appartenance par le biais de cultures inclusives, comme le décrit Robin Ely, membre du conseil scientifique de RecrutementPro, valorisent et exploitent la diversité et deviennent des lieux de travail plus attrayants. Le nouvel impératif pour les organisations : Passer de solutions ponctuelles à des cultures inclusives et des environnements de travail spécialement conçus pour accueillir la diversité.

1. Le potentiel humain est partout : Les gens sont étonnamment résilients, et les dirigeants n’ont qu’à puiser dans ce réservoir d’énergie. Pensez au nombre d’entreprises qui ont engagé des sociétés de conseil pour les aider à effectuer une « transformation numérique » sur plusieurs années. Eh bien, cette année, en seulement neuf mois, presque toutes les entreprises se sont transformées, ont permis aux gens de travailler à domicile et ont mis en place une myriade de nouveaux services, d’activités de distribution et de modèles commerciaux numériques. Et les gens se sont tout simplement lancés dans l’action. Nous avons eu la preuve que lorsque le besoin est urgent et que la mission est claire, les gens travaillent ensemble et font des choses étonnantes.

2. Chaque manager compte : Pendant des années, les entreprises ont construit des « filières de leadership » et demandé aux gens d’attendre patiemment « leur tour » jusqu’à ce que leur heure soit venue de diriger. Aujourd’hui, nous avons complètement inversé la situation. De nouveaux leaders émergent en permanence, et les entreprises leur confient des responsabilités et les laissent apprendre sur le tas. Je ne me suis jamais sentie à l’aise avec la lente et laborieuse grille à 9 cases. La pandémie nous a appris que les premiers leaders hiérarchiques sont les rois de l’entreprise et que, si nous les soutenons et leur donnons les moyens d’agir, ils conduiront notre croissance.
   Aux nouveaux dirigeants, je rappelle que vous avez accédé à l’une des professions les plus importantes de toutes : aider les autres à réussir. Mon expérience montre que le parcours de leadership le plus difficile est celui qui mène au poste de superviseur de premier niveau : à partir de là, vous apprenez à encadrer, aligner, soutenir et motiver votre équipe. Et il ne s’agit pas seulement d’un nouvel emploi, mais d’une nouvelle carrière, dans laquelle vous évoluerez tout au long de votre vie.
   Nous devons réorienter nos dépenses en matière de développement du leadership et allouer beaucoup plus de fonds aux nouveaux dirigeants : s’ils apprennent bien leur travail, les employés, les clients et l’organisation prospéreront.

3. L’apprentissage continu est le nouvel avantage concurrentiel : on me demande souvent « qu’est-ce qui favorise l’apprentissage organisationnel » ? Ma réponse est très claire : créer une culture et un ensemble de comportements qui permettent aux gens d’apprendre en permanence. Oui, vous avez besoin d’un contenu de qualité, de plates-formes d’apprentissage et d’un apprentissage dans le cadre du travail. Mais il est encore plus important de créer une culture de l’apprentissage : une culture où les gens ralentissent, posent des questions et discutent des raisons pour lesquelles ils font des erreurs.
   Dans toutes mes recherches sur la formation en entreprise au fil des ans, j’ai toujours constaté que les entreprises les plus durables, les plus performantes et les plus admirées sont construites autour d’un noyau d’apprentissage. Elles sont curieuses, humbles et prêtes à remettre en question leur orthodoxie. Il s’agit là d’un problème de culture que chaque manager, cadre et responsable RH doit encourager.

4. Le bien-être est à la base de la performance. L’industrie du bien-être, qui a débuté comme un ensemble d’avantages et d’accessoires dans les RH, est sortie du coin du département des rémunérations et des avantages sociaux pour atterrir sur le bureau du PDG. Pensez à la hiérarchie de Maslow : lorsque vous vous sentez en sécurité et soutenu, presque tout est possible. De même, lorsque vous vous sentez menacé, en danger ou fatigué, il est probable que vous ne ferez pas de votre mieux.
   Dans le monde incertain, risqué et ambigu de la pandémie, nous devons aider les gens à rester en bonne santé. Et cela signifie santé physique, santé mentale, repos et soutien. De nombreuses études montrent que les équipes qui se soutiennent mutuellement créent un sentiment d’appartenance, qui est à son tour l’un des principaux moteurs de la réussite.
   Que cela signifie-t-il en particulier ? Soyez patient, pardonnez aux gens d’être en retard, pensez aux familles et aux situations personnelles des gens, et donnez-leur le temps et le soutien nécessaires pour rester résilients. Le bien-être est devenu un élément du leadership, une lentille pour la diversité et l’inclusion, et un nouveau mantra dans la salle du conseil. On l’attendait sans doute depuis longtemps, mais il est désormais au cœur de la réussite des entreprises.

5. Le sens, l’objectif et l’appartenance éveillent le potentiel. En étudiant la pandémie et les entreprises les plus performantes cette année, nous avons trouvé un autre thème commun : elles passent beaucoup de temps à se concentrer sur leur objectif. L’objectif est comme un multiplicateur d’énergie : lorsque les gens se sentent engagés dans la mission et l’objectif de l’entreprise, ils prennent des risques, vont de l’avant et s’adaptent à de nouveaux emplois et rôles.
   La plupart des entreprises démarrent avec une mission passionnée lorsqu’elles sont jeunes, et elles dérivent souvent vers une focalisation sur la « croissance », le « profit » ou le « leadership sur le marché ». En ce moment, je vous suggère de regarder en arrière et de vous rappeler pourquoi vous êtes ici : la mission fondamentale qui a fait de votre entreprise ce qu’elle est peut être l’un des outils de croissance les plus importants. Car lorsque les gens se sentent inspirés et engagés dans la mission, ils feront tout pour vous aider à prospérer.

Avancer ensemble

Comment tenir enfin les promesses faites depuis longtemps de libérer le potentiel de nos employés ?

Les grands changements créent l’opportunité de grands changements, et nous sommes dans une période de changement qui a ébranlé les fondements de notre façon de travailler. Les bouleversements simultanés de la pandémie, des troubles sociaux, de la crise économique et des menaces climatiques ont créé un impératif de transformation de la manière dont les entreprises et les travailleurs créent de la valeur. Et, désormais, cet impératif est aligné sur l’agenda du PDG. Il soutient et amplifie les efforts de transformation autour de la technologie déjà en cours dans de nombreuses entreprises.
L’élément central de ce nouveau monde du travail est le changement de notre approche du développement et de la croissance de nos collaborateurs. Pour la première fois, la convergence des avancées technologiques et des progrès de la science du comportement humain permet de soutenir la croissance et la transformation personnalisées à grande échelle. Nous vivons un moment unique dans le monde. Le statu quo est ébranlé, et nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas agir.
Si nous y parvenons, les possibilités de développer le meilleur de nous-mêmes de manière à créer de la valeur pour les entreprises et les individus n’ont jamais été aussi grandes. Mais pour réussir, nous devons créer les structures et les supports nécessaires pour répondre au besoin de nouvelles méthodes de travail, d’apprentissage et de création de sens. Rejoignez-nous pour saisir cette opportunité d’être meilleur, d’aller de l’avant avec un travail qui reconnaît notre humanité et met les personnes au premier plan. Ensemble, nous pouvons contribuer à libérer davantage le potentiel humain qui réside déjà dans les entreprises du monde entier.