Que signifie la « culture dominante » sur le lieu de travail ?

Une culture dominante peut saper les efforts de votre organisation pour créer un environnement inclusif. Mais la définition de la culture dominante peut prêter à confusion. Vous pouvez vous demander si elle est toujours mauvaise. Découvrez ce qu’est la culture dominante, pourquoi les organisations doivent en être conscientes et le rôle des sous-cultures au travail. En étant mieux informés, les dirigeants peuvent promouvoir un environnement de travail non discriminatoire.

Qu’est-ce que la « culture dominante » ?

Une culture dominante est une culture qui a établi ses propres normes, valeurs et préférences comme la norme pour tout un groupe de personnes. Les préférences et les normes sont imposées, qu’elles soient ou non en contradiction avec ce qui est habituel pour les autres membres du groupe. Le groupe a tendance à accepter et à adopter ces comportements et pratiques, même s’ils ne sont pas partagés.
Dans une certaine mesure, cela ne se produit que lorsque les normes de la culture dominante sont perçues comme étant préférables ou pertinentes pour une majorité de la population. Toutefois, les critères et les raisons de ce phénomène diffèrent. Les normes de la culture dominante peuvent être acceptées parce qu’elles sont pratiques ou répandues. Elles peuvent avoir une valeur religieuse ou culturelle. Mais elles peuvent aussi être acceptées parce que leur violation constituerait une menace sociale.
Une culture peut gagner du terrain en étant présentée comme bénéfique pour le groupe – pensez aux siècles de travail missionnaire et d’évangélisation. Souvent, cependant, cette promotion s’accompagne de la suppression d’autres cultures.
Un tel concept est difficile à comprendre dans l’abstrait. Dans la pratique, nous pouvons trouver des exemples partout.
Par exemple, aux France, nous prêtons serment sur une Bible au tribunal, malgré le fait que les France disposent de lois régissant la séparation de l’Église et de l’État. Pourquoi ? Parce que la culture dominante aux France est judéo-chrétienne. Cela fait du serment sur la Bible un acte culturellement significatif, même s’il n’a pas la même signification spirituelle pour tout le monde. En tant que société, nous avons accepté de jurer sur la Bible comme un symbole universel – et une promesse – d’honnêteté.
Si la culture peut avoir une connotation ethnique et raciale, le concept de culture a également gagné en importance sur le lieu de travail. La culture du lieu de travail n’a pas nécessairement une composante ethnique ou raciale.
Délibérément ou non, lorsqu’une organisation promeut un type de culture particulier, celui-ci devient omniprésent. Elle peut sembler être fondée sur la race ou le sexe, mais elle est généralement plus profonde, liée aux valeurs, au style de travail ou aux préférences.
Par exemple, une startup peut avoir une culture de croissance rapide et à tout prix. C’est d’ailleurs souvent le cas. Cette culture est incarnée par ses premiers employés qui en amènent d’autres qui partagent leurs préférences et leur approche. Cela a donné aux startups la réputation d’être des lieux de travail exigeants. Une personne à la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée peut penser qu’il est plus facile de chercher un nouvel emploi que de remettre en question la culture dominante. Comme cette culture représente la direction de l’entreprise, la culture et le pouvoir sont intimement liés.

Pourquoi est-ce un concept important à prendre en compte sur le lieu de travail d’aujourd’hui ?

La culture – qu’elle soit ethnique, personnelle, professionnelle ou organisationnelle – est essentielle pour comprendre les lieux de travail modernes. Nous devons avoir des conversations à ce sujet. Les emplois représentent bien plus qu’un lieu où l’on reçoit un chèque de paie. Nous passons la majeure partie de notre journée à travailler. Et au fil du temps, notre travail construit notre carrière. À ce titre, la culture du lieu de travail est très importante pour la réussite de nos carrières – et de nos vies.
La culture du lieu de travail peut être distincte des préjugés. Mais il peut être difficile de faire la différence. Aux France, la culture dominante peut être décrite comme anglophone, occidentale, riche, capitaliste, axée sur la réussite et masculine. Ces idéaux déterminent ce que nous considérons comme la réussite et le professionnalisme. Les normes d’apparence, de langage et même les objectifs sont souvent explicitement liés à ces idéaux.
Plus vous réussissez à vous intégrer dans la culture dominante, plus vous êtes perçu comme une personne réussie et désirable.

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Professionnalisme et culture dominante

Les universitaires Tema Okun et Keith Jones affirment que ces normes proviennent du « centrage systématique et institutionnalisé de la blancheur ». Il ne s’agit pas de suprématie blanche au sens traditionnel du terme. Pourtant, le parti pris en faveur de la culture blanche et occidentalisée peut exposer les membres d’autres groupes aux préjugés, à l’ostracisme et à la violence. Ne pas se conformer à la culture n’est pas seulement neutre, mais négatif.
Dans une discussion sur leur recherche présentée dans la Stanford Social Innovation Review, Aysa Gray catégorise les façons dont le professionnalisme centré sur le blanc est renforcé.
Il s’agit notamment de :

• Psychologie : préjugé implicite, ou inconscient, envers la culture blanche et occidentale.
• Médias : images répandues d’hommes blancs, riches, synonymes de réussite.
• Préjugés liés au nom : plusieurs études ont montré que les candidats portant des noms non blancs suscitaient moins d’intérêt de la part des employeurs.
• Préférence manifeste : certains employeurs expriment une préférence flagrante pour les candidats blancs.
• Préjugé culturel : les normes fondées sur la race sont codées comme une adaptation « culturelle » du lieu de travail.
• Préjugé linguistique : les personnes ayant un accent « non blanc » ont moins de chances d’être embauchées ou promues.
• Vocabulaire : un langage inutilement complexe aliène les personnes parlant une deuxième langue et celles qui n’ont pas de diplôme universitaire.
• Plafonds de promotion : discrimination dans les promotions. Les Françaiss d’origine asiatique ont statistiquement moins de chances d’obtenir des postes de direction.
• Préjugés en matière de curriculum vitae et d’embauche : les employeurs recherchent des caractéristiques « féminines » dans les curriculum vitae, comme l’utilisation de puces (sérieusement – puces).
• Micromanagement : normes plus strictes et sanctions plus sévères appliquées aux travailleurs non blancs.
• Gestion du temps : cette norme peut également être ancrée dans les différences culturelles en matière de productivité et de temps.

À mesure que les gens se sentent plus à l’aise pour discuter du racisme systémique, nous pouvons examiner les normes précédentes pour y déceler des préjugés. Ce parti pris, à un moindre degré, s’exerce également à l’encontre de tout membre non-conforme d’un groupe, quelle que soit sa race. De nombreuses personnes ne répondent pas aux normes du professionnalisme blanc traditionnel. De telles normes culturelles arbitraires sapent les efforts des organisations pour cultiver des lieux de travail vitaux et inclusifs. Si l’on n’y prend garde, elles créent un environnement dans lequel une main-d’œuvre diversifiée et performante ne peut s’épanouir.

Que signifient la sous-culture et la contre-culture sur le lieu de travail ?

Les termes « sous-culture » et « contre-culture » peuvent évoquer des coupes de cheveux avant-gardistes, du cuir clouté et des concerts dans des entrepôts. En réalité, ces termes font référence à tout groupe extérieur à la culture dominante.
Une sous-culture est un groupe dynamique, généralement informel, qui se forme en dehors de la culture principale. Les sous-cultures se forment autour de caractéristiques communes : la titularisation, le département, le milieu social ou même les affiliations sportives. Les sous-cultures conservent de nombreuses caractéristiques de la culture dominante tout en gardant une identité distincte. Par exemple, l’alliance LGBTQIA d’un collège ou un département de marketing très soudé.
Bien qu’elles existent en dehors de la culture principale, les sous-cultures ne constituent pas une menace pour la culture dominante. En fait, les sous-cultures peuvent favoriser un plus grand sentiment de connexion. Cela se traduit par un sentiment d’inclusion et d’appartenance au sein de l’organisation plus large. Il peut être rassurant pour les individus de voir que d’autres conservent un sentiment d’identité tout en s’épanouissant au sein de l’organisation. Des sous-cultures saines profitent à tous. Elles créent une cohésion et renforcent la présence et l’assimilation des valeurs de l’entreprise au niveau individuel.
Les sous-cultures peuvent toutefois se transformer en contre-cultures. Cela se produit généralement lorsque la sous-culture est en désaccord avec la culture dominante de l’organisation. L’organisation cherche à établir et à imposer une culture particulière en exigeant l’assimilation. Une contre-culture plus dommageable est susceptible d’émerger.
Une contre-culture est de nature conflictuelle. Elle ne peut généralement pas coexister avec la culture dominante. La culture dominante et la contre-culture s’empêchent mutuellement d’exister.

Que pouvez-vous faire pour promouvoir un environnement de travail sans préjugés ?

Identifier la culture dominante peut être difficile. Il est encore plus difficile de repérer les aspects de cette culture qui sont les plus tendancieux et les plus nuisibles pour votre organisation – et qu’il faut traiter en priorité. Après tout, elle est prédominante par définition. Souvent, la culture dominante est si répandue qu’elle est comme de l’air. Plus longtemps vous y êtes, moins vous êtes conscient de son existence (ou des alternatives). De plus, comme les choses n’ont pas changé depuis un certain temps, les gens peuvent hésiter à s’exprimer ou se méfier de vos motivations.
Si vous êtes une personne qui s’identifie étroitement à la culture dominante, il est encore plus difficile de voir ce qui doit changer. Envisagez d’entrer en contact avec des personnes de votre organisation et de leur demander leur avis.
Dans certains cas, il peut être utile de commencer par un point douloureux connu : une initiative qui n’a jamais vu le jour ou un produit qui a échoué. Utilisez un point douloureux comme une occasion d’examiner les points aveugles potentiels et les occasions manquées d’aborder le problème d’une manière différente. L’intention n’est pas de blâmer mais de faire prendre conscience de la possibilité d’autres perspectives et approches.
Vous pouvez également organiser des réunions en petits groupes dans votre entreprise. Faites en sorte que les gens se parlent et demandez à une personne de présenter les principales conclusions du groupe. Le fait de retirer la direction de la conversation peut contribuer à instaurer la confiance et à offrir un certain degré d’anonymat aux participants.
Voici quelques éléments à surveiller et à remettre en question dans la culture de votre entreprise :

• Est-ce que tout le monde se ressemble ? Si oui, cela peut être un signal d’alarme. On accorde beaucoup d’attention à la dénonciation des panels ou des conseils d’administration entièrement blancs, mais il y a peut-être plus que cela. Si un groupe présente une diversité limitée sur le plan de la pensée, du contexte socio-économique, de l’origine ethnique ou de l’éducation, cela peut signaler un problème.
• Les gens sont-ils à l’aise pour parler de ce qui est important pour eux ? Est-ce qu’ils minimisent le fait qu’ils ont des enfants, des familles ou des obligations en dehors du travail ? Ont-ils l’impression de devoir être « sournois » dans l’observation de leurs croyances religieuses et spirituelles ?
• Les gens profitent-ils des avantages de l’entreprise ? Avez-vous régulièrement des employés qui écourtent leurs congés d’invalidité ou leurs congés parentaux ? Votre organisation met-elle l’accent sur l’accès à la thérapie et aux autres services de soutien ?
• Encouragez-vous activement les employés à participer aux conversations pour le changement ? Votre organisation encourage-t-elle la croissance, ou y a-t-il un sentiment que « les choses sont comme ça » ?
• À quoi ressemble la diversité dans votre organisation ? Est-elle répartie entre les ethnies, les races, les sexes et les neurodiversités ? Les gens ont-ils un sentiment d’appartenance ? Comment le savez-vous ?
• Qui mesure votre réussite en matière de diversité ? Ne tombez pas dans le piège de traiter les gens comme des chiffres. Fixez des objectifs et des responsabilités en matière de représentation à tous les niveaux de votre organisation.
• Avez-vous examiné votre culture à la recherche d’un langage codé ? Avez-vous des normes qui n’ont pas d’importance pour les résultats ? Par exemple, insistez-vous pour que les employés portent certaines coiffures ou renoncent à se couvrir la tête ?
• Communiquez-vous les sous-cultures comme une menace ? Accueillez-vous et encouragez-vous les gens à entrer en contact les uns avec les autres, ou insistez-vous pour que tout soit fait d’une certaine façon ?
• A quoi ressemblent les événements sociaux de votre entreprise ? S’ils sont rares ou attirent toujours les mêmes personnes, changez l’heure, le jour de la semaine ou l’activité pour quelque chose de plus inclusif.

L’antidote à un environnement opprimé par la culture dominante est un environnement qui permet à ses sous-cultures de s’épanouir. Assouplir la domination d’une culture ne signifie pas la rejeter ou s’en débarrasser. Faire de la place pour que les sous-cultures puissent s’épanouir, c’est comme laisser entrer plus d’air et de soleil. Cela crée un environnement plus sain pour tous, y compris pour les personnes les plus proches de la culture dominante. En permettant aux individus de se sentir représentés, on crée un environnement inclusif et une organisation prospère.