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Quand la nouvelle normalité n’est pas au rendez-vous: Pourquoi la vision du futur est l’état d’esprit dont les organisations ont besoin maintenant.

Par Patrick Dubuisson , le mardi, 25 octobre 2022, 19h38 - 15 minutes de lecture
Quand la nouvelle normalité n'est pas au rendez-vous: Pourquoi la vision du futur est l'état d'esprit dont les organisations ont besoin maintenant.

Nous pensions que nous serions dans notre monde post-pandémique maintenant. Est-ce la nouvelle normalité ?
La moitié d’entre nous se sent incapable de planifier l’avenir.
Ce sentiment d’incertitude est déstabilisant et perturbateur. Pour les entreprises et les organisations, l’incapacité à planifier et le sentiment d’impuissance face à l’incertitude affectent leurs dirigeants, leurs employés et leurs clients. Cela a un impact tangible sur la façon dont ils gèrent leurs affaires. Elle diminue leur capacité à agir efficacement et rend l’innovation plus difficile. Pendant ce temps, la porte s’ouvre aux perturbations et à la perte de talents.
Il n’y a pas que le COVID, mais la pandémie rend le paysage plus complexe. Le lieu de travail a changé. Le monde aussi.
Les dirigeants, à tous les niveaux, ont besoin d’un regard neuf sur la façon d’aborder l’avenir et de le diriger, afin de se préparer, eux et leurs équipes, à une nouvelle normalité où la certitude n’est plus de mise et où aller de l’avant signifie travailler dans le sens du courant sans se laisser emporter par le vent.
En septembre 2021, RecrutementPro Labs a lancé une recherche basée sur les travaux de « prospection » de Baumeister, Seligman et d’autres, afin de comprendre ce qui caractérise un état d’esprit orienté vers l’avenir efficace et ce que nous appelons un leader tourné vers l’avenir.
La bonne nouvelle ? Les résultats montrent que les compétences associées à l’esprit d’avenir peuvent être apprises et améliorées, et que ceux qui les mettent en pratique ont tendance à mieux réussir, à être plus heureux, à être moins stressés et à diriger des équipes plus performantes.
L’une des conclusions, à savoir que l’esprit d’avenir diminue dans les entreprises de plus de 1 500 employés, souligne la nécessité de cultiver cet état d’esprit. Bien que l’on ait beaucoup parlé de l’agilité et de l’innovation des start-ups par rapport aux grandes organisations, si l’on considère l’impact puissant des leaders tournés vers l’avenir, cette étude suggère que les comportements les plus utiles à cultiver dans les start-ups pour les grandes organisations pourraient être ceux de l’esprit tourné vers l’avenir.

Qu’est-ce que l’esprit du futur ? Un état d’esprit qui permet d’aller de l’avant

Être tourné vers l’avenir est un état d’esprit qui équilibre l’action optimiste avec un pragmatisme réfléchi afin d’imaginer et de prévoir les futurs possibles. C’est une forme de préparation pour se préparer à ce qui vient.
L’esprit du futur est optimiste. Il ne s’agit pas de dire que le monde est rose, que la positivité est la réponse, ou que « tout va s’arranger ».
L’optimisme orienté vers l’action comprend :

  • Chercher délibérément le bon côté et les possibilités et s’orienter vers la recherche d’opportunités.
  • Avoir confiance dans notre capacité à agir et à façonner les résultats.

La vision de l’avenir est pragmatique. Cela signifie qu’il faut reconnaître que des événements inconnus et indépendants de notre volonté vont probablement changer la situation et réfléchir à ce que cela pourrait donner.
Le pragmatisme réfléchi comprend :

  • Créer un espace pour réfléchir et s’interroger sur ce qui pourrait changer pour bouleverser un plan ou invalider l’objectif actuel.
  • Réfléchir à la façon dont vous pourriez répondre et à ce qui se passe ensuite.

Les personnes tournées vers l’avenir sont souples face au changement, capables de planifier, d’imaginer des résultats, de fixer des objectifs et de les exécuter avec souplesse. Les personnes les plus tournées vers l’avenir ont également tendance à être très résistantes, efficaces, agiles et optimistes.

Pourquoi les organisations doivent-elles être tournées vers l’avenir ?

Les approches traditionnelles ne sont pas suffisantes pour préparer les dirigeants ou leurs équipes à aller de l’avant lorsque des réponses décisives ne sont pas disponibles. En conséquence, de nombreuses organisations sont bloquées, attendant la clarté, s’accrochant à des outils, des hypothèses et des idées reçues qui ne leur servent plus.
Si l’incertitude a toujours joué un rôle dans la stratégie, les deux dernières années ont clairement montré que de nombreux outils et modèles ne sont plus adaptés. Prenons l’exemple de l’enquête Fortune/Deloitte menée auprès des PDG au début du mois de juin : 53 % des PDG ont déclaré que les effets de la pandémie sur les entreprises seraient terminés à la fin de 2021. Trois mois plus tard, seuls 11 % des PDG interrogés pensaient que c’était vrai, 35 % affirmant que cela serait le cas d’ici à la fin de 2022 et 31 % affirmant que ce n’était pas pour tout de suite.
Ce n’est pas une critique à l’encontre des PDG, mais cela reflète l’insuffisance d’une approche prédictive de l’avenir. Nombre d’entre eux essaient de parler avec certitude alors que l’incertitude les assaille à chaque pas.

Le plus grand défi auquel je suis confronté en tant que PDG est de maintenir un élan vers l’avant avec une main-d’œuvre mondiale épuisée et des défis quotidiens en matière de main-d’œuvre et de chaîne d’approvisionnement.
Enquête de Deloitte auprès des PDG, automne 2022

La vitesse, l’ampleur et la complexité du changement ont également rendu difficile l’innovation à un moment où celle-ci est essentielle. Des industries entières ont numérisé leurs modèles d’affaires du jour au lendemain, et de nombreuses organisations continuent de s’adapter et de se réoutiller autour de restrictions et de modalités de travail changeantes. Les entreprises tentent de suivre l’évolution des attentes et des besoins de leurs clients – et de leurs employés – alors que nous sommes collectivement confrontés à de nouveaux défis en matière de santé, de bonheur et de productivité. Une évolution trop lente risque de faire perdre des talents et des clients à des concurrents plus agiles.
Pourtant, au moment même où les équipes ont besoin de se faire confiance, de s’approprier les projets et d’expérimenter, les dirigeants, stressés par l’incapacité à trouver des bases solides, peuvent devenir plus réactifs et axés sur la menace. La réaction naturelle – exercer plus de contrôle – ralentit la réactivité et crée une situation où les employés sont épuisés, ne font pas du bon travail et cherchent la sortie.

Comment la vision du futur aide les organisations

Qu’il s’agisse de planifier le retour au bureau, de recruter des talents dans un contexte de taux de démission historiques ou de servir les clients dans un contexte de chaîne d’approvisionnement complexe, les entreprises doivent reconnaître les nouvelles informations et être prêtes à s’adapter, à recalibrer ou à reconsidérer.
L’orientation vers l’avenir est utile à deux égards. Elle nous oriente vers les opportunités plutôt que les menaces et améliore notre capacité à agir efficacement. L’anticipation permet d’aborder l’avenir avec un esprit d’initiative et une vision plus claire de ce que nous pouvons et ne pouvons pas contrôler. Elle réduit l’aspect négatif de la surprise, qui a tendance à provoquer des émotions fortes et un déni, et nous prépare à être moins réactifs lorsque les choses changent inévitablement.
Sans réaction émotionnelle, les équipes peuvent avancer plus vite, voir les possibilités, laisser tomber ce qui ne fonctionne pas et mieux travailler ensemble.
Être tourné vers l’avenir, ce n’est pas passer en revue toutes les éventualités possibles ou s’en remettre aux stratèges d’entreprise pour la planification des scénarios. Il s’agit d’une pratique consistant à faire de la place dans notre esprit et dans notre façon d’opérer au quotidien pour une multitude de résultats possibles. Cela devient une compétence essentielle pour chaque membre de l’organisation, et pas seulement pour la C-suite ou le groupe stratégique.

Vous devez planifier de la même manière qu’un service d’incendie : Il ne peut pas anticiper où sera le prochain incendie, il doit donc former une équipe énergique et efficace, capable de répondre à l’imprévu comme à tout événement ordinaire.
Andy Grove, ancien PDG d’Intel

Les impacts parlent d’eux-mêmes :

  • Outre les avantages considérables en termes de performance et de bien-être individuels, lorsqu’un leader est très ouvert sur l’avenir, les avantages se répercutent sur ses subordonnés directs.
  • Les équipes dirigées par une personne ayant une forte capacité d’anticipation sont plus performantes. Elles sont plus agiles, plus engagées, plus résilientes et prennent plus de risques en tant qu’équipe.
  • Ces équipes sont également plus innovantes. La pratique de la pensée prospective ouvre un espace pour la pensée imaginative, orientée vers les opportunités, et les leaders tournés vers l’avenir créent un environnement propice au développement d’équipes innovantes. Ils se concentrent sur les possibilités. Ils imaginent l’équipe en avant et en arrière avec curiosité. Ils posent des questions sur les hypothèses qui permettent à un plan de fonctionner et envisagent la façon dont les événements peuvent se produire en cascade.
  • Enfin, les personnes qui ont un niveau élevé de perception de l’avenir sont plus engagées. Les données montrent que les personnes les plus tournées vers l’avenir peuvent se projeter dans l’avenir au sein de leur entreprise et ont moins l’intention de la quitter (33 %). Cultiver cet état d’esprit sera un avantage pour les entreprises afin de retenir les talents les plus demandés.

Où sont les personnes tournées vers l’avenir et qu’est-ce qui les en empêche ?

Si la capacité à imaginer et à planifier l’avenir est innée, les gens ne sont pas tous aussi doués pour la mettre en pratique. Et si l’on trouve des personnes tournées vers l’avenir dans tous les secteurs d’activité et dans toutes les fonctions, ce n’est pas la norme. Seuls 2 % des personnes se situent au sommet de l’échelle de la pensée prospective, et 82 % d’entre elles ont une marge de progression importante.
La prévalence de la perception de l’avenir varie de manière significative entre les secteurs les plus élevés et les plus bas, ce qui suggère une opportunité de prendre l’avantage pour certains – et un impératif de suivre pour d’autres – en cultivant la perception de l’avenir. Il n’est pas surprenant que les fonctions de recherche et développement soient plus tournées vers l’avenir, mais les ressources humaines et les services juridiques se classent nettement en dessous des autres fonctions (téléchargez le rapport complet pour plus de détails et de résultats).
On peut donc se demander pourquoi l’esprit d’avenir n’est pas plus répandu.
Le fait que l’ouverture sur l’avenir augmente avec la taille de l’entreprise – mais seulement jusqu’à 1500 personnes – est révélateur de la manière dont les compétences associées à cette ouverture se développent dans une organisation et des facteurs organisationnels qui y font obstacle.
Dans une petite entreprise, un employé a une vue directe sur tout, et il est plus conscient des dépendances, des obstacles et des résultats possibles. Lorsque l’entreprise devient un peu plus grande, les employés ont toujours un droit de regard, mais ils disposent également de plus de ressources et de la capacité d’agir en fonction de ce qu’ils voient. Lorsque l’entreprise devient plus grande, les employés n’ont plus de visibilité sur les événements ou les dépendances, le lien entre leur travail et les résultats plus importants est rompu, et ils perdent le sentiment que leurs actions comptent.
Notre travail et notre environnement de travail – la culture, la manière dont les dirigeants (ou les systèmes et la pensée systémique) soutiennent le partage de l’information et la prise de risque, la nature des objectifs et des garde-fous – ont tous une incidence sur le développement des compétences de la vision de l’avenir.
Si nous examinons comment les leaders tournés vers l’avenir pensent et planifient, nous pouvons voir où la culture et les pratiques de gestion d’une grande organisation peuvent faire obstacle à la pratique de la pensée prospective.

  • Envisager : Générer des futurs possibles nécessite de prendre du temps et de poser des questions. Cela signifie se remettre en question, remettre en question notre équipe et nos données et ne pas converger vers une seule option. Et si cette limite ou cette hypothèse n’était plus vraie ? Qu’est-ce qui fait obstacle ? Si l’activité, l’efficacité ou le fait d’avoir des réponses sont primordiaux et que les emplois du temps chargés sont la norme, il n’y a pas de place pour l’exercice de l’imagination ou la prise en compte de multiples possibilités. Dans une culture hiérarchique où les individus s’en remettent au rang et à l’expertise et où l’information est gardée ou les données inaccessibles, la curiosité n’est pas la bienvenue.
  • Explorer : Pour envisager ce qui pourrait mal tourner, il faut reconnaître ce qu’on ne sait pas et admettre la possibilité d’un échec. Réfléchir aux répercussions d’événements potentiels commence par l’apport d’un ensemble de perspectives plus diversifiées et par le fait de ne pas doubler les idées, l’expertise et les investissements existants.Qu’est-ce qui fait obstacle ? Si la culture est peu encline à prendre des risques – en raison de la nature du travail ou d’une gestion punitive des performances – les gens n’exposeront pas leurs faiblesses ou leurs incertitudes aux autres ou ne s’engageront pas dans une action sans que quelqu’un ne leur apporte un haut niveau de certitude. Dans les environnements concurrentiels, révéler les points d’échec potentiels signifie perdre du budget au profit d’autres projets, et les gens vont « se défendre et vendre » plutôt que de chercher une perspective.
  • Naviguer : Tenir et prendre en compte un éventail de résultats chaque jour et répondre efficacement au changement nécessite des informations opportunes, une visibilité au-delà de l’organisation et une latitude pour prendre des décisions, changer de cap et s’adapter. Qu’est-ce qui fait obstacle ? Dans une culture axée sur les résultats à court terme, l’achèvement des tâches et l’efficacité, les gens auront plus de mal à s’orienter vers les résultats et l’impact sur les clients plutôt que sur le calendrier. Dans les organisations hiérarchiques, les informations pertinentes peuvent ne pas être partagées et la prise de décision peut être lente.

Ce ne sont là que quelques-unes des façons dont les grandes organisations peuvent décourager le développement d’une vision de l’avenir. Pour les entreprises qui n’ont pas l’intention de mettre en place des systèmes permettant de rassembler les gens et de cultiver des perspectives diverses, les régimes de travail hybrides peuvent aggraver la situation.

Que peuvent faire les organisations pour renforcer leur vision de l’avenir ?

Que peut-on faire ? Outre l’identification et l’atténuation des obstacles, voici des moyens faciles pour les dirigeants de commencer à faire de la place pour que les gens développent des compétences tournées vers l’avenir dans leur travail.

  1. Encouragez la collaboration. Travailler en équipe permet de mieux appréhender l’avenir que de travailler seul. Le fait de dépendre des autres peut renforcer notre capacité à réfléchir aux conséquences et à comprendre la sphère de contrôle.
  2. Posez la « question du projecteur », étayée par la science. Prendre l’habitude de demander « Quelle est la pire chose qui pourrait arriver ? » stimule notre imagination et nous ouvre à l’éventail des possibilités.
  3. Recherchez la diversité dans les équipes et dans la planification. L’un de nos principaux préjugés peut consister à sous-estimer le nombre d’autres perspectives et leur différence par rapport à la nôtre.
  4. Créez du temps pour réfléchir. Une partie essentielle du leadership tourné vers l’avenir consiste à mieux utiliser les données du passé et du présent pour calibrer nos propres préjugés et façonner un meilleur avenir.
  5. Formez les managers à l’alignement et à la planification stratégique. Encouragez les managers à être transparents sur leurs défis de planification et à s’entraîner à communiquer l’avenir possible de manière à créer de la clarté et de l’alignement avec les autres.
  6. Utilisez le coaching et la communauté pour renforcer les compétences de leadership tournées vers l’avenir. Les coachs peuvent offrir des conseils pour cultiver la résilience, l’optimisme, la réflexion et la fixation d’objectifs, et servir de caisse de résonance fiable pour explorer les idées et découvrir les points aveugles.

Pour en savoir plus sur la manière dont chacune de ces tactiques peut contribuer à développer et à soutenir la vision du futur dans votre organisation, consultez le rapport complet.
Tout le monde peut bénéficier de la vision de l’avenir, et les organisations en profitent lorsqu’un plus grand nombre de leurs employés la possèdent. Cela commence par les dirigeants. Les dirigeants donnent le ton et modèlent le comportement, mais c’est aussi à eux de faire de la place dans le travail pour les pratiques qui renforcent la vision de l’avenir.

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Patrick Dubuisson

Je suis un professionnel du recrutement, qui partage sa vie entre sa famille, son boulot, et surtout son boulot.  J'ai 42 ans, toutes mes dents, un labrador, un pavillon de banlieue dans les Yvelines, une femme, deux enfants, un break et je passe des vacances au Touquet tous les ans, quand je ne vais pas chasser l'ours au bord du lac Baïkal ou boire de la vodka avec Nicolas. J'aime la course à pied, le squash, le tennis, le mikado, la vodka et la roulette.

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