Pourquoi nous sommes confrontés à une crise de l’imagination, et comment la surmonter

John Seely Brown, ou « JSB », comme nous l’appelons affectueusement au bureau, est membre du conseil scientifique de RecrutementPro et chercheur en apprentissage organisationnel. Il est le coprésident indépendant du Deloitte’s Center for the Edge, chercheur invité et conseiller du doyen de l’Université de Californie du Sud (USC), membre du conseil d’administration d’Amazon et auteur de nombreuses publications sur la stratégie commerciale et les questions de gestion.
JSB s’est récemment arrêté dans nos bureaux pour parler de ce que signifie vivre dans un « monde d’eau vive ». Voici quelques extraits de son discours.
Mon père m’a dit d’aborder mon parcours professionnel comme s’il s’agissait d’un bateau à vapeur. Il m’a dit de choisir une carrière (de fixer mon cap), de démarrer le moteur et d’aller de l’avant. Si j’avais du cran, disait-il, je n’aurais besoin de rien d’autre. Cela ne s’est pas passé comme ça dans l’ère post-industrielle. J’ai passé la plus grande partie de ma carrière à naviguer sur un voilier, à tirer sur le vent pour manœuvrer et à reprendre le cap, si nécessaire.
Mais aujourd’hui, nous vivons à l’ère du kayak d’eau vive. Nous sommes immergés dans tant de flux d’informations qu’il est facile de s’embrouiller, de se sentir dépassé et de se perdre en mer.
Les leaders qui réussissent doivent apprendre à participer à ces flux en lisant les courants. Ils doivent se concentrer sur le contexte et le lire, et pas seulement sur le contenu. Et ils doivent apprendre à briser les schémas de pensée habituels pour donner un sens au monde d’une manière nouvelle. Ce n’est qu’alors qu’ils peuvent commencer à construire des récits pour communiquer leur vision, leur mission, leurs valeurs et leur stratégie à leurs organisations et à leurs équipes.

Apprendre à voir le monde sous un angle nouveau

La question que je pose le plus souvent aux PDG est la suivante : « À quelle fréquence sortez-vous de votre zone de confort et vous exposez-vous à quelque chose de tout à fait nouveau ? »
J’ai rencontré un jour à Aspen un trader de fonds spéculatifs qui passe trois jours dans une conférence là-bas chaque année, s’immergeant dans quelque chose de nouveau. Il a une formule simple. Le premier jour de la conférence, il assiste à toutes les conférences et les écoute attentivement. Le deuxième jour, il s’assied à l’extérieur du café et écoute les conversations. Il essaie de capter le genre de pratique dans la discussion et de comprendre comment les gens se parlent entre eux. Le troisième et dernier jour, lorsqu’il estime en savoir assez sur un sujet donné, il participe à la conversation. Curieusement, après cet atelier, il est retourné à New York et est devenu la force majeure derrière l’initiative de Bloomberg sur les taxis hybrides et le programme d’Obama « Cash for Clunkers »… pas mal, je trouve !
Il s’agit d’une heuristique intéressante pour survivre dans un monde en constante évolution. Notre objectif aujourd’hui est de passer d’une pensée mécaniste à une compréhension du contexte dans lequel vous vous trouvez et de travailler dans les courants.

De l’horloge aux nuages

En tant que culture, nous traitons chaque problème comme une horloge : nous la démontons et la remontons.
Le grand philosophe Karl Popper a dit que nous considérons tous les problèmes comme des horloges ou des nuages. Mais en tant que culture, nous traitons tous les problèmes comme des horloges : nous les démontons et les remontons.
Dans un nuage, il n’y a pas de pièces à démonter : c’est une entité dynamique qui change constamment. Le type de pensée réductionniste auquel nous sommes habitués ne s’applique tout simplement pas, et pourrait même être contre-productif.
Aujourd’hui, nous devons passer du monde des nuages à la réflexion sur les nuages. Nous vivons dans un monde qui requiert ce que Josh Cooper Ramo appelle un 7e sens : c’est la capacité de regarder n’importe quel objet et de voir comment il pourrait changer par des connexions. Pour créer le changement, nous devons être capables de voir de nouvelles façons où les connexions ne sont pas évidentes et où le sens peut être assez insaisissable.

Du bon sens au mauvais sens : comment tirer parti du raisonnement abductif ?

Sherlock Holmes est un maître dans l’art d’utiliser son imagination pour donner du sens. C’est ce qui fait de lui un détective si incroyable. Il est capable de voir des choses que d’autres personnes ne pourraient pas voir, avec très peu de temps et de données.
Aujourd’hui, de nombreux PDG passent trop de temps à essayer de collecter les derniers 10 à 20 % d’informations afin de prendre une décision éclairée. Les dirigeants qui réussissent le mieux ont la confiance nécessaire pour prendre plutôt un pari et faire des erreurs dans un monde qui évolue rapidement et qui est rempli de faits contradictoires.
Notre capacité à briser le sens devient de plus en plus importante dans ce monde d’eau vive.
En effet, ils sont passés maîtres dans l’art du raisonnement abductif : une façon de donner un sens à des histoires qui n’en ont pas en commençant par les casser. Ils puisent dans l’imagination pragmatique (pas pratique !), qui peut jouer sur tout le spectre du raisonnement. Souvent, cela implique d’élargir le champ des possibles avant de le réduire et de s’éloigner de la logique simple trop familière qui tend à régir le monde universitaire et le monde des affaires.
Notre capacité à briser le sens devient de plus en plus importante dans ce monde d’eau vive. Ce monde exige le type de coaching qui peut aider les individus à développer une capacité à briser et à donner du sens et à construire des récits pour communiquer ces stratégies à leurs équipes.

L’entrée dans un état constant de devenir

Presque tout ce que nous entendons est déductif. Nous appelons cela la logique. Mais lorsque nous observons des penseurs radicaux – des individus comme Jeff Bezos, par exemple – leurs décisions ont rarement un sens logique, et pourtant leurs organisations prospèrent. Où est la déconnexion ?
Le problème que je vois dans le monde d’aujourd’hui est que nous sommes confrontés à une crise de l’imagination. La plupart d’entre nous sont tellement attachés à ce que nous croyons être la logique que nous ne réalisons pas que nous ne comprenons pas à quel point le jeu a changé. De plus en plus, nous devons être suffisamment habiles pour construire des histoires et combler les lacunes qui, en fin de compte, s’avéreront plus précieuses que les faits que nous avons sous les yeux.
Une chose essentielle pour aider à combler ces lacunes est de créer des épiphanies. Comment dire quelque chose au bon moment pour créer une révélation ? Le coaching peut également y contribuer : un coach passe la plupart de son temps à écouter attentivement, à déterminer la nature du blocage et à dire une chose simple pour faciliter l’illumination de la personne coachée.
Une autre compétence essentielle est le jeu. La culture évolue à partir du jeu (Huizinga, 1938), et si vous n’êtes pas prêt à jouer avec le système, je vous assure que vous resterez bloqué. Ce n’est qu’en jouant avec quelque chose que vous pouvez comprendre le retour de bâton. Si vous voulez résoudre des problèmes difficiles et devenir un joueur agile (et une organisation agile), vous devez entrer dans un état constant de devenir en apprenant à travailler de manière fluide avec vos coéquipiers pour développer un langage et une pratique communs qui vous permettront d’aborder les problèmes à partir d’un lieu de curiosité. Par nature, cette pratique conduira à une volonté de travailler sur le fil du rasoir.
Dans le monde d’aujourd’hui, ce sont les personnes – et non les processus – qui font le travail, et ce n’est qu’en devenant un membre à part entière de la communauté de pratique que vous pourrez vraiment vous pousser à la limite de l’innovation et de la transformation.
Art original de Theo Payne.