Pourquoi les contributeurs individuels ne parviennent-ils pas à devenir de grands leaders ?

Pourquoi les contributeurs individuels ratent-ils la cible lorsqu’ils passent à des rôles de direction ? Selon Jim Clifton, président-directeur général de Gallup, c’est parce que, dans 82 % des cas, nous « ne parvenons pas à choisir le candidat ayant le bon talent ».

Les recherches de Gallup ont permis d’identifier 5 « dimensions du talent » : la motivation, l’affirmation de soi, la responsabilité, les relations et la prise de décision. Selon Gallup, les personnes présentant ces caractéristiques ont plus de chances de devenir des managers performants. Et s’il est vrai que certaines personnes sont nées avec ces compétences innées, ces forces peuvent également être développées. Nous pourrions donc ajouter que la raison pour laquelle les contributeurs individuels ne parviennent pas à accéder à des rôles de direction est que leurs organisations ne parviennent pas à les développer. Les contributeurs individuels ne souhaitent peut-être pas tous devenir des leaders, mais ceux qui choisissent d’exercer un rôle de leader – au sens traditionnel (gestion des personnes) ou non – ont besoin d’un développement axé sur leurs compétences de gestion.

Tout le monde ne peut pas être un gestionnaire de personnes, mais tout le monde peut choisir de devenir un leader. Les organisations doivent mieux identifier et développer les personnes qui souhaitent avoir des opportunités de leadership, tout en soutenant les CI talentueux qui trouvent un sens et un objectif dans des rôles autres que de gestion.

Comment votre organisation évalue-t-elle et promeut-elle les CI dans le leadership ?

Le principe de Peter suggère que le fait d’être bon à la chose A mène à une promotion pour faire la chose B, où la chose B requiert un ensemble de compétences différent. Suivant cette approche commune, les individus s’élèvent souvent à un niveau ou à un rôle qu’ils ne sont pas compétents pour occuper.

Dans le cas du leadership, les CI qui passent au-delà de leurs compétences actuelles ne parviendront pas à mobiliser les membres de leur équipe. Par conséquent, les personnes les plus performantes commenceront à prendre la porte. Le leader qui vient d’effectuer sa transition risque également de ressentir un haut niveau d’anxiété et un faible niveau d’engagement parce qu’il est trop sollicité. Lorsque nous découvrons que le CI n’était pas préparé à un rôle de leader, il est déjà trop tard.

La question est la suivante : comment les organisations et les dirigeants peuvent-ils créer des opportunités pour développer les compétences de leadership nécessaires et les talents de gestion des contributeurs individuels qui sont bien adaptés au leadership ? Et, comment peuvent-ils simultanément engager et développer les compétences de ceux qui choisissent de rester dans des rôles de CI ?

Deux parcours de développement de carrière

Premièrement, les organisations doivent offrir deux voies de développement de carrière aussi attrayantes l’une que l’autre pour les CI et les gestionnaires de personnel. Cela signifie que les deux voies sont suffisamment motivantes pour faire ressortir le meilleur de chacun. Selon Ed Deci et Richard Ryan, les trois facteurs qui conduisent à de meilleures performances et à une plus grande satisfaction personnelle sont les suivants :

• L’autonomie – le désir de diriger notre propre vie.
• Compétence – l’envie de s’améliorer dans un domaine important.
• Relationnel – faire un travail qui est au service de quelque chose de plus grand que soi.

Même si l’argent ne s’est pas avéré être un facteur de motivation majeur pour les performances et la satisfaction, il fait partie de notre processus de décision (nous y reviendrons plus tard). Les deux voies doivent donc être financièrement attrayantes. Elles ne doivent pas nécessairement être égales. Mais elles doivent être suffisamment attrayantes pour que les gens ne passent pas leur carrière à faire un travail pour lequel ils ne sont pas faits, juste pour un chèque de paie.

Utiliser l’analyse prédictive

Ce qui fait un bon leader humain peut différer d’une organisation à l’autre. Toutes les organisations ne disposent pas des ressources et du savoir-faire en matière d’analyse de données de Google. Mais Google a fait l’effort de discerner des analyses prédictives de leadership. Les recherches de l’entreprise ont permis d’établir une liste des comportements de leadership des grands managers de Google. Que vous souhaitiez déterminer vos propres comportements prédictifs ou adopter ceux d’une autre organisation ou d’une autre théorie de gestion, l’analyse prédictive est un moyen de mieux identifier les personnes susceptibles d’être bien adaptées aux rôles de gestion des personnes.

Transformer les talents en atouts

N’attendez pas que les CI soient passés à des rôles de gestion des personnes. Mettez-les sur la bonne voie avec une « préparation au leadership » dès qu’ils sont identifiés comme des CI à haut potentiel (HiPo) pour une transition future. Par souci de simplicité, je vais donner quelques suggestions sur la façon dont vous pourriez transformer les talents en points forts pour les deux principaux comportements des gestionnaires de Google :

• Coaching. Il a été démontré que les capacités de coaching des dirigeants sont associées à l’amélioration des chiffres de vente des équipes, de la satisfaction des employés et des performances professionnelles. De nombreuses organisations invitent les CI de niveau supérieur à participer à des relations de mentorat afin de partager leurs connaissances et leur expertise avec ceux qui occupent des rôles moins bien informés. Les mentors partagent librement leurs expériences et donnent des conseils ou suggèrent des orientations. Mais le coaching ne consiste pas à donner à quelqu’un des réponses qu’il peut essayer par lui-même. Le coaching repose sur la conviction que la personne coachée est intelligente, pleine de ressources et qu’elle a déjà les réponses à sa propre réussite ou, au moins, une idée qui pourrait mener au succès.
  • Mettez les CI en contact avec un coach pour qu’ils fassent l’expérience du coaching. De nombreux dirigeants expérimentés viennent me voir pour apprendre à « amener leur équipe à penser par elle-même ». Une partie de mon travail avec eux consiste à explorer ce qui les conduit à donner des solutions plutôt qu’à poser des questions. Le fait de partager leurs connaissances alimente-t-il leur ego ? Croient-ils que les membres de leur équipe sont incapables de penser par eux-mêmes ? Ou est-ce parce qu’on ne leur a jamais enseigné les techniques de coaching ?
  • Offrez à vos CI HiPo un coaching sur la manière de développer davantage leurs compétences en matière de coaching.
  • Donnez-leur des occasions de s’exercer – avec vous en tant que leader, dans le cadre de leurs relations de mentorat, ou ailleurs dans votre organisation.

• Responsabiliser. Une grande partie de l’autonomisation des autres et de l’absence de microgestion consiste à être à l’aise avec la délégation. Mon propre mentor, cadre supérieur dans une entreprise d’infrastructure énergétique, m’a fait part de sa devise en matière de délégation : « Ne faites pas pour les autres ce qu’ils pourraient et devraient faire pour eux-mêmes ». Les nouveaux leaders ont du mal à faire confiance aux autres pour faire le travail, car il y a peu de temps encore, ils étaient récompensés pour avoir créé un impact par leurs efforts directs. Il peut être difficile de changer d’état d’esprit, de lâcher prise et de prendre du recul pour permettre aux coéquipiers d’exécuter le travail. J’ai vu de nombreux nouveaux leaders aborder la délégation avec une pensée très noire et blanche : Je le fais ou tu le fais. Mais il existe de nombreux niveaux de délégation. Pour un CI, il peut y avoir peu d’occasions de s’exercer à développer ce talent pour en faire une force.
  • Sensibilisez-les en leur présentant les niveaux de délégation.
  • Si vous êtes leur chef, montrez l’exemple dans vos propres efforts de délégation. Montrez-leur comment cela se passe.
  • Une autre option possible est de les encourager à s’exercer en dehors du travail, avec leurs enfants ou en faisant du bénévolat. Apprendre à responsabiliser les autres, c’est en partie apprendre à laisser tomber le résultat que nous envisageons dans notre tête pour laisser aux autres l’autonomie de construire leurs propres solutions créatives.

A la recherche d’un gagnant-gagnant

Ce n’est pas parce que l’analyse prédictive de votre organisation montre qu’un CI ferait un excellent leader que c’est la voie qu’il voudra emprunter. De nombreux CI sont paralysés par la décision de rester en tant que CI ou de passer à la direction. Souvent, la décision est abordée à partir de ce que Bill Burnett, auteur de Designing Your Life et directeur exécutif du programme de design de Stanford, appelle des « croyances dysfonctionnelles ». Dans le cas présent, il s’agit de la croyance selon laquelle « je dois déterminer la meilleure vie possible, élaborer un plan et l’exécuter ». Les CI sont coincés en essayant de « bien faire les choses » et craignent que leurs décisions ne soient pas réversibles sans conséquence. Puisque le résultat de leur décision a un impact sur le succès de votre organisation, pensez à investir dans un coach pour les guider dans cette décision cruciale.
Un coach peut aider à recadrer les croyances dysfonctionnelles pour qu’elles soient plus constructives : « Il y a plusieurs vies (et plans) géniales en moi, et je dois choisir celle vers laquelle je vais me diriger. » C’est le recadrage qui, selon Bill, nous permet de concevoir nos propres vies de la même manière que les concepteurs pourraient construire un nouveau produit – en faisant des prototypes et en testant différents parcours professionnels sans se sentir engagé dans l’un ou l’autre pour le reste de notre vie. Voici quelques façons dont les grandes organisations au sein desquelles je suis coach créent des opportunités de prototypage pour leurs CI :

• Des évaluations basées sur les forces pour une meilleure prise de conscience de leurs talents innés.
• Entretiens d’information avec d’autres personnes qui ont été des dirigeants à long terme, des CI à long terme, des dirigeants débutants et des CI seniors qui ont occupé des rôles de CI et de dirigeants ou qui ont oscillé entre ces deux rôles tout au long de leur carrière.
• Des occasions d' »essayer des choses ». Certains de mes coachés ont réussi à travailler avec leurs dirigeants pour élaborer des rôles qui leur permettent d’être exposés au rôle de dirigeant tout en conservant la capacité d’exécuter le travail qu’ils aiment. Ils tiennent un journal et suivent leur niveau d’engagement, d’énergie, et la façon dont les tâches clés s’alignent sur leurs talents et forces innés. Puis nous creusons davantage. Ont-ils aimé être responsables des évaluations de performance parce que c’était une nouvelle expérience d’apprentissage ou parce qu’ils ont apprécié de pouvoir soutenir le développement de leurs coéquipiers ?
• Essayer un rôle de leader à part entière. Dans l’idéal, le nouveau dirigeant devrait s’y essayer pendant 12 à 18 mois pour dépasser les parties les plus difficiles de la courbe d’apprentissage et s’installer dans ce que le rôle représente pour lui au quotidien. J’aide de nombreux nouveaux dirigeants à façonner leur nouveau rôle de manière à ce qu’il soit plus agréable, plus significatif et plus efficace. Nous cherchons des moyens de mettre en œuvre leurs points forts pour un meilleur engagement personnel, ainsi que de rechercher des partenariats complémentaires et de demander de l’aide en jouant sur les points forts de l’équipe.

S’ils saisissent l’opportunité de jouer un rôle de leader, assurez-vous que vous êtes en mesure de gérer l’analyse prédictive pendant qu’ils font leurs essais.
Un leader débutant peut trouver que le rôle ne correspond pas à ses forces ou au type d’activités professionnelles qui le font se sentir vivant. Il se peut qu’il échoue lamentablement à ses évaluations de leadership. Tous ces scénarios sont une victoire pour le CI et une victoire pour l’organisation. Une expérience ratée n’est pas vraiment un échec, mais une tentative réussie de concevoir une future carrière.
La principale raison pour laquelle les CI échouent dans leur transition vers le leadership est qu’ils ne sont pas conscients de leurs propres forces et qu’ils ne savent pas dans quelle voie professionnelle ils s’épanouiraient. En prenant conscience de cette décision – tant au niveau individuel qu’organisationnel – nous pouvons prédire efficacement quels sont les CI qui donneront le meilleur d’eux-mêmes dans des rôles de direction et soutenir ceux qui choisissent de se développer dans des rôles de CI. Quoi qu’il en soit, le leadership est un choix, et les talents qui y sont associés peuvent être développés chez ceux qui choisissent cette voie.

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