Pourquoi apprendre à apprendre (et à désapprendre) est le nouvel avantage concurrentiel.

John Seely Brown, ou JSB, est membre du conseil scientifique de RecrutementPro et chercheur en apprentissage organisationnel. Il est chercheur invité et ancien conseiller du doyen de l’Université de Californie du Sud, ancien membre du conseil d’administration d’Amazon et ancien coprésident du Center for the Edge de Deloitte. Il est l’auteur de nombreuses publications sur les questions de stratégie et de gestion d’entreprise, les pratiques d’apprentissage et la technologie. Je me suis récemment assis (virtuellement) avec JSB pour explorer ce que signifie être un apprenant dans un monde dynamique médiatisé par la technologie, et pourquoi un nouveau type d' »apprentissage en action » est si important aujourd’hui. Dans notre discussion, éditée pour des raisons de longueur et de clarté, JSB partage ses expériences en matière d’humilité, de mentorat, d’apprentissage de l' »être » et de tentative de penser comme un électron. »

Cela ne signifie pas comment devenir un entrepreneur. Cela signifie vraiment, comment regarder constamment autour de soi, tout le temps, pour trouver de nouvelles façons, de nouvelles ressources pour apprendre de nouvelles choses ? C’est le sens de l’entrepreneur dont je parle et qui, à l’ère des réseaux, nous donne des possibilités illimitées. »
John Seely Brown

L’apprentissage n’a-t-il pas toujours été important – qu’est-ce qui a changé maintenant ?

Les types de problèmes sont fondamentalement différents. La prévisibilité a disparu. Tout comme les solutions à long terme. Nos dirigeants actuels, y compris vous et moi, sont passés par un mécanisme de scolarisation où on nous a appris qu’il y avait des vérités, des faits. Cette période d’illumination dont nous sommes tous issus avait enveloppé les choses dans une forme pure. Nous pensions que nous devions sortir le problème du monde, le formaliser, en faire une belle boule ronde, puis appliquer l’apprentissage et la connaissance pour attaquer le problème. On nous a appris à optimiser les problèmes stables – à rechercher les points communs et à ignorer les externalités. Aujourd’hui, il n’y a que des externalités, et il n’y a pas d’équilibre.
Aujourd’hui, selon ma terminologie, nous sommes passés de l’âge des Lumières à l’âge de l’intrication. Tout ce qui compte vraiment dans un problème est maintenant enchevêtré avec tout le reste. Chacun d’eux a des conséquences, couche après couche, de différentes manières. On a le sentiment que la compréhension de ces enchevêtrements nécessite de l’empathie, c’est-à-dire de comprendre le problème et les personnes impliquées, d’une manière assez robuste. Ensuite, la véritable question d’apprentissage est la suivante : comment jouer avec l’intrication ?
Si vous regardez notre notion du monde de l’eau vive, non seulement il change rapidement, tout le monde en parle, mais il est hyperconnecté et radicalement enchevêtré. Ces deux choses détruisent une idée du passé. Donc vous avez intérêt à avoir des gens avec qui vous pouvez apprendre, sinon vous avez des problèmes. Bien sûr, vous devez aussi avoir un environnement où vous n’avez pas l’impression que vous aider à apprendre nuit à mes chances d’avancer.
Dans le monde de l’eau vive, la compétence qui compte le plus est le sens de l’authenticité. Dans ce cas, l’authenticité signifie une compréhension profonde de votre propre centre de gravité et de vos propres capacités, afin que vous vous connaissiez vraiment, car lorsque vous faites une roulade en kayak, si vous commencez à réfléchir, cela ne va probablement pas bien se passer pour vous. Il faut avoir l’authenticité qui vient en faisant des choses réelles. Vous ne l’obtenez pas en vous asseyant dans une salle de classe ou en suivant une formation en entreprise. Vous l’obtenez sur le terrain, pour ainsi dire, et avec des personnes que vous respectez et avec lesquelles vous pouvez apprendre. Plus nous nous éloignons de la stase, moins la formation formelle a d’importance, et plus la capacité de jouer avec un contexte et de comprendre comment vous apprenez de ce contexte et avec lui est importante.
Lorsque l’on entend « apprendre à apprendre », il est tentant de se dire « ok, nous devons tous devenir meilleurs dans l’apprentissage des nouvelles technologies, dans l’utilisation plus efficace du contenu de microlearning et des diverses plateformes d’apprentissage, et dans la gestion de notre propre apprentissage ». Mais ce n’est pas vraiment de cela qu’il s’agit, n’est-ce pas ?
L’enseignement est en voie de disparition ; l’apprentissage est en voie de devenir réalité. Nous les avons mis sur un pied d’égalité et avons effacé la frontière. Je pense que nous devons maintenant revenir en arrière et redessiner la frontière pour dire que le véritable apprentissage se fait dans l’action, par le biais d’une forme de pratique efficace ou d’une forme de coaching.
Apprendre en faisant n’importe quoi est acceptable. C’est une sorte de conversation dialectique entre moi et le contexte : J’essaie ceci et je regarde la réponse X. Si l’environnement et le problème lui-même changent en réponse à chaque action, passer énormément de temps avant l’action n’est utile que si je dispose d’un bon groupe de pratique réflexive pour réfléchir à ce qui a fonctionné hier et à ce qui n’a pas fonctionné aujourd’hui, etc. Le problème, c’est que vous avez vraiment besoin d’un nouvel ensemble d’outils et de stratégies pour travailler sur ce type de problèmes.
Ainsi, « apprendre à apprendre dans l’action » peut être envisagé comme suit :

• Apprendre à trouver et à se placer dans l’action où l’on peut apprendre le plus rapidement (comment s’attaquer au problème).
• Apprendre à remarquer ce qui est intéressant et pertinent (comment ouvrir son esprit).
• Apprendre à donner un sens à ce que vous « voyez » et apprendre à tester votre compréhension et les liens entre les parties (comment jouer avec le problème).

Je pense qu’à certains égards, les travailleurs de première ligne comprennent déjà tout cela autant, voire plus, qu’un ou deux niveaux supérieurs. Nous avons parlé des opérations spéciales et des premiers intervenants, mais pensez à la façon dont certains enfants des quartiers défavorisés lisent les renseignements et lisent ce qui se passe dans la rue avec une rapidité aveuglante et une précision totale. Ils vivent dans un contexte aux conséquences réelles, et ils apprennent à travailler avec l’environnement pour résoudre un problème. J’appelle cela le bricolage : la façon dont vous travaillez avec les lacunes de perception et les outils qui se trouvent devant vous. Essentiellement, vous réinterprétez les ressources qui vous entourent pour vous aider à accomplir votre travail. Cette capacité à réutiliser, à repenser, à rejouer votre imagination, à dire comment puis-je utiliser ceci d’une toute nouvelle manière ?
Oublions les faits. Regardons les contextes et la façon dont nous leur donnons un sens ? Comment se rendre compte de la partie de tout cela sur laquelle on veut vraiment agir ? Et c’est ce sentiment de passer des faits au contexte, du contenu au contexte.
Lorsque je dis cela à des cadres supérieurs, ils sont d’abord consternés, puis ils disent : Eh bien, vous savez, John, mon travail consiste à lire le contexte. C’est comme ça que je suis arrivé là où je suis. Ok, maintenant cela ouvre une nouvelle conversation sur les stratégies pour ce type d’apprentissage. Pourquoi pensez-vous que vous avez lu le contexte, n’est-ce pas ? Comment le vérifier ? Comment le tester vous-même ? Parce que si vous pensez maintenant que la vérité vient de la lecture du contexte, j’aimerais en savoir plus sur la façon dont vous êtes si confiant que vous le lisez avec précision.
Mais apprendre à apprendre n’est pas non plus entièrement séparé de l’utilisation de la technologie pour apprendre plus rapidement. Je vais vous raconter une histoire : Vous savez, j’essaie toujours d’être à la pointe de l’IA, des trucs d’apprentissage profond, qui changent à l’envers presque toutes les trois semaines. Quelqu’un m’a dit : John, étant donné ton âge, comment fais-tu pour apprendre quelque chose de nouveau ? J’ai répondu que, tout d’abord, je n’attends pas les manuels – ils sont déjà dépassés de trois ans – et je ne lis pas les articles publiés – ils sont dépassés d’un an.
Ce que je fais à la place : Je regarde YouTube. J’ai choisi des groupes intéressants qui se sont réunis, je les suis et j’écoute leurs discussions. Il y a ce Far West qui se déroule autour de moi, et j’apprends à ne pas me perdre, à ne pas me laisser submerger, et à me concentrer sur ce qui pourrait être utile de faire maintenant. Il y avait des gens avec qui parler et que l’on pouvait écouter, et qui avaient également résolu de vrais problèmes, ce qui constituait un environnement d’apprentissage très puissant. Puis j’ai eu mon propre petit cercle d’apprentissage pour l’IA, ces gars avec qui je parle, à l’extérieur du pays ou à l’autre bout du monde, mais nous pouvons profiter du fait d’être dans un monde hyperconnecté. Je dis, aidez-moi à comprendre X parce que je sais que vous avez vécu quelque chose de similaire. Ainsi, notre apprentissage s’accélère radicalement et notre ouverture à l’apprentissage s’élargit radicalement.

Tout le monde aime l’expression « désapprendre » – qu’est-ce que cela signifie ?

Désapprendre est une jolie expression – cela ne se produit pas vraiment de manière explicite. Il s’agit d’être assez généreux pour ne pas penser qu’il n’y a qu’une seule solution. Quelqu’un arrive d’une autre discipline et aborde le problème différemment – est-ce que j’écoute sa façon de voir le problème ? Ou bien, est-ce que je sors une solution ou un cadre de travail par cœur ? Suis-je prêt à m’engager à sonder le système ensemble ? Vous élargissez votre champ de réflexion sur les solutions, vous élargissez les sources et les ressources que vous utilisez et vous abordez les problèmes par de nouvelles méthodes auxquelles vous n’aviez jamais cru, mais que vous voyez soudain en action. Puis vous commencez à décortiquer un peu tout ça et vous voyez, oh, c’est intéressant. De plus en plus, le désapprentissage consiste simplement à apprendre à jouer avec un problème, à utiliser votre imagination pour combler les lacunes et, dans une certaine mesure, à être prêt à élargir les lacunes avant d’essayer de les combler. C’est aussi, dans un sens amusant, un peu d’empathie pour comprendre le problème. Par exemple, comment un électron peut-il savoir comment contourner un virage ? Je me suis en quelque sorte mis à la place de l’électron, et bien sûr, j’ai été instantanément perdu. J’ai soudain réalisé que je n’avais aucun moyen de sonder ce que sait un électron. Et c’est ce qui m’a amené à vouloir comprendre quelque chose sur les ondes quantiques que je ne connaissais pas.

Nous entendons dire que les jeunes employés veulent des mentors, et de nombreuses entreprises essaient de mettre en place des programmes de mentorat, en particulier pour les populations sous-représentées. Vous avez également parlé du mentorat inversé – quel est le rôle du mentorat dans ce nouvel apprentissage ?

Nous avons tendance à penser que les mentors sont si importants. Mais les mentors d’aujourd’hui sont déjà un peu déphasés par rapport à ce qui se passe, non ? L’ironie de la chose, c’est que les jeunes qui, selon nous, commencent à peine à travailler, ont des idées extraordinaires qui, a) leur semblent importantes, et b) sont importantes pour nous parce que nous devons apprendre comment ils voient le monde, comment ils analysent les choses, comment ils décident ce qui est important, etc. Il y a, je pense, une opportunité fantastique de dire, vous savez, il y a quelque chose de nouveau qui se passe. C’est une nouvelle symbiose.
Recevoir un mentorat inversé est une partie essentielle de l’apprentissage de l’apprentissage. Les personnes âgées, les mentors traditionnels, ne réalisent pas que leur travail ne consiste plus seulement à être un mentor. Leur travail consiste à être un nouveau type d' »apprenant en action », en tirant des enseignements extraordinaires des personnes qu’ils pensent être censées encadrer et enseigner. Ils doivent prendre le temps de vraiment comprendre le point de vue de la personne plus jeune, et la façon dont elle donne un sens au monde.
Nous oublions que chacun d’entre nous a un ensemble de préjugés avec lesquels nous avons grandi, conditionnés par nos ancrages sociaux. Dans le monde d’aujourd’hui, il s’agit de savoir comment travailler avec les divergences entre nos perceptions – les vôtres et les miennes ou celles d’un mentor et d’un mentoré. C’est une chose de dire « vous êtes partial et il est difficile de vous parler, alors laissez-moi vous expliquer ce qui se passe ». Ce n’est pas vraiment efficace. Donc maintenant, nous sommes dans un nouveau jeu. Nous devons tous deux repenser à nos préjugés et à la manière dont nous : a) passons de la réflexion sur les faits à la réflexion sur les contextes ; et b) donnons du sens à un contexte. Nous devons réaliser qu’en lisant un contexte, nous remplissons toujours des choses.
Pour en revenir au mentorat inversé, les dirigeants et les managers peuvent apprendre beaucoup plus en comprenant comment les différents types de personnes dans leur organisation lisent et comprennent le contexte.

Tout cela semble demander beaucoup d’attention et d’énergie, voire du courage. Pourquoi est-ce difficile ? Dans quels domaines les dirigeants et les managers ont-ils du mal à faire le saut et à devenir un autre type d’apprenant ?

Dans un monde en perpétuel changement, ce qui est excitant, c’est le sens de l’agence. Si j’ai le sentiment d’agir, l’apprentissage peut devenir une aventure parce que je peux essayer ce que j’ai appris.
Donc, dans une certaine mesure, ce qui rend ce jeu si intéressant, c’est de savoir comment renforcer le sens de l’action pour nous-mêmes et pour nos collaborateurs ? Comment puis-je, en tant qu’individu opérant dans mon microcosme, avoir le sentiment que je contribue à la valeur de l’entreprise, que ce que je fais a de l’importance ? Je ne suis pas un rouage dans une roue, mais en fait, je suis capable d’adopter mon propre point de vue, d’écouter profondément, mais en même temps, de déterminer ce qui pourrait être fait et ensuite d’être libre de le faire, de l’essayer.

Je pense que nous revenons à la question de savoir ce que cela signifie d’être. Et comment repenser constamment l’apprentissage du devenir ?

Maintenant pour les dirigeants, c’est plus délicat. Les dirigeants croient qu’il existe des procédures formelles que vous devriez utiliser. Ces procédures leur ont été enseignées. Ce n’est pas le quoi, c’est le comment. Laissez-moi vous montrer comment résoudre ce problème, par opposition à « prenez le quoi, et maintenant improvisez ». Dire « allez improviser » est effrayant.
Avec des leaders qui ont été formés à la « bonne méthode » et à des outils spécifiques, comment leur faire comprendre qu’ils doivent maintenant faire preuve d’empathie avec la tension d’un problème ? Ils doivent maintenant apprendre à jouer avec les tensions pour déterminer ce qui est vraiment important à ce moment précis. J’ai co-dirigé ce cours pour cadres MBA (avec Ann Pendelton-Jullian) sur les problèmes pervers, et c’était horrible. Les étudiants n’avaient aucune capacité à jouer avec un problème. Ils avaient un cadre résolvant tout à un élément, inconscient des choses qu’ils mettaient de côté. Cela m’a fait réaliser l’importance de l’entraînement pour un monde d’eau vive, car il y a quelque chose de fondamentalement différent dans la façon dont nous l’abordons par rapport au monde en stase.

Dans cette histoire d’électrons, il y a le besoin d’humilité et de vulnérabilité. Si vous voulez apprendre des autres, et avec eux, vous allez devoir révéler que vous ne savez pas de quoi vous parlez. Beaucoup.

A cent pour cent. Je pense que nous revenons à la question de savoir ce que cela signifie d’être. Et comment repenser constamment l’apprentissage du devenir ? Tout d’abord, c’est pourquoi le mentorat inversé est si important. Et cela commence peut-être par le fait de parler à ses enfants d’une manière nouvelle, ou aux personnes qui ont rejoint l’entreprise au cours des deux dernières années, et d’être profondément curieux de la manière dont ils voient le monde. Être un apprenant entrepreneurial signifie être toujours en quête, se connecter, sonder, être profondément curieux et écouter les autres avec générosité, toujours apprendre avec et des autres, lire le contexte et réfléchir aux performances avec l’aide de cohortes. Chacun de ces défis – savoir se connecter, apprendre à écouter ou à réfléchir – exige de l’humilité.
Vous avez demandé où l’apprentissage échoue dans l’organisation – il n’y a pas de véritable humilité dans le leadership. Il y a très peu d’humilité dans l’organisation. Vous ne pouvez pas apprendre sans humilité.