Pour une véritable inclusion et un véritable sentiment d’appartenance, concentrez-vous sur le locus

Les deux dernières années ont propulsé les initiatives de diversité, d’équité, d’inclusion et d’appartenance (DEIB) au premier plan dans les espaces professionnels. Les mouvements pour la justice raciale, une pandémie dévastatrice, l’évolution rapide (et constante) de la dynamique du lieu de travail, ainsi que l’agitation sociale et politique ont obligé les dirigeants des organisations à réévaluer leurs valeurs, et ce rapidement.

Partout, les dirigeants ont réalisé que le statu quo ne fonctionnait tout simplement pas. Les organisations ont compris qu’un changement était nécessaire – au niveau de la société, des organisations et des individus. De nombreuses équipes de direction ont mis en place de nouveaux programmes de formation à la diversité. D’autres ont créé un espace pour des conversations inconfortables sur le DEIB en milieu de travail et sur l’impact disproportionné des événements extérieurs sur les groupes marginalisés.

Certains se sont engagés à verser des fonds philanthropiques à des organisations à but non lucratif qui font un travail efficace pour créer un monde plus équitable. Et beaucoup ont réexaminé leurs pratiques d’embauche, s’engageant à atteindre de nouveaux objectifs en matière de diversité ou de nouvelles stratégies pour trouver des talents divers. Mais le moteur de chacun de ces investissements du DEIB était une chose : le besoin des employés d’adhérer au changement.

Bien que nous ayons fini par reconnaître que le changement est inévitable, les équipes de direction des organisations ont peut-être négligé une vérité fondamentale. Le changement perturbe les employés, en particulier ceux qui ont des croyances profondes sur la façon dont il se produit. Et comme le rythme du changement augmente rapidement en réponse à des facteurs externes – comme une pandémie, un mouvement de justice raciale ou une incertitude économique – il n’est pas étonnant que les employés y résistent.

Alors, qu’est-ce que l’inclusion a à voir avec le changement ? Et pourquoi est-elle importante ? Les recherches montrent que c’est en fait l’inclusion qui permet de mieux prédire si les investissements du DEIB entraîneront des changements durables pour les employés et se traduiront par des résultats commerciaux pour une organisation.

Pour favoriser et maintenir une culture véritablement inclusive où les employés éprouvent un profond sentiment d’appartenance, les leaders organisationnels doivent comprendre comment inclure pleinement les mentalités de ceux qui façonneront inévitablement une culture de travail saine, diverse et équitable.

D’un autre côté, les employés ont également un rôle à jouer dans la création d’environnements de travail inclusifs où les diverses perspectives sont les bienvenues. Pour cela, les dirigeants et les employés doivent modifier leurs comportements et leurs mentalités et accepter le changement pour qu’il soit vraiment durable.

Le chemin de l’inclusion commence à l’intérieur. En tant qu’êtres humains, nous fonctionnons tous avec un certain sens du locus de contrôle, c’est-à-dire la mesure dans laquelle nous avons le sentiment d’agir sur notre propre environnement, notre espace de décision, nos opportunités et notre avenir. Lorsque le changement survient, il met à mal notre locus de contrôle. Et bien que nous nous situions tous sur un spectre de croyances qui nous tiennent à cœur, notre lieu de contrôle contribue à déterminer comment nous réagissons au changement. En fait, le changement commence précisément là où notre locus de contrôle nous dit qu’il commencera.

Déballer notre perception du pouvoir et des possibilités

Dans le domaine de la psychologie, le locus de contrôle d’un individu est considéré comme un trait de personnalité stable, de sorte que les chercheurs classent souvent les individus en « internes » et « externes » en référence à l’ensemble des croyances avec lesquelles ils naviguent dans leur monde. Le locus de contrôle d’une personne joue un rôle important dans les choses qu’elle trouve stressantes, son expérience psychologique et physiologique du stress et les stratégies qu’elle emploie lorsqu’elle est confrontée à des situations stressantes.

Il existe deux types de locus de contrôle :

• Locus de contrôle interne (ou iLoC). Les principaux événements de ma vie sont contrôlés par des forces internes – mes propres décisions, actions, objectifs et désirs.
• Le locus de contrôle externe (ou eLoC). Les principaux événements de ma vie sont contrôlés par des forces externes – le destin, Dieu ou les structures sociétales.

Pourquoi et pour qui ces distinctions sont-elles importantes ?

Les personnes ayant un locus de contrôle interne plus fort (décisions, actions, objectifs, désirs) ont souvent une meilleure santé cognitive et physique. Les personnes ayant un locus de contrôle interne plus fort ont tendance à être des groupes historiquement avantagés, habilités et de statut supérieur, comme les majorités raciales/ethniques, les hommes et les personnes ayant reçu une éducation plus formelle.Les personnes ayant un locus de contrôle externe plus fort (destin, Dieu, structures sociétales) ont souvent de moins bons résultats en matière de santé cognitive et physique. Les personnes ayant un locus de contrôle externe plus fort ont tendance à faire partie de groupes historiquement opprimés et marginalisés, tels que les minorités raciales/ethniques et les personnes ayant un faible niveau d’éducation.

Les expériences, les communautés et les identités influent sur le locus de contrôle d’une personne.

Il est impératif d’être conscient de l’impact des expériences, des communautés et des identités d’une personne sur son locus de contrôle pour cultiver et maintenir une culture inclusive sur le lieu de travail.

Vos communautés et organisations sont composées de personnes ayant chacune des antécédents et des expériences uniques. Lorsque l’incertitude et les obstacles surgissent, ces personnes réagissent – d’une manière qui dépend du degré de contrôle qu’elles pensent avoir sur les résultats futurs. Croyez-le ou non, certaines de ces réactions sont prévisibles, et les données montrent que les facteurs liés à l’identité sont importants.

Ces tendances suggèrent que les perceptions de la LdC ne sont pas statiques, mais que le sentiment de contrôle de nombreuses personnes peut changer (et a changé) en réponse à l’incertitude croissante de leur environnement externe au cours de l’année 2020 (en particulier pour les membres de la communauté noire).

En fait, les troubles des dernières années nous ont presque tous affectés, mais ces effets ne sont pas ressentis de la même manière par les personnes de toutes les identités. Les communautés marginalisées déclarent souvent avoir le sentiment d’avoir moins de contrôle sur leur vie, ce qui entraîne des tendances négatives en matière d’espoir, de but, de sens, d’optimisme et de résilience. Nos données suggèrent que les membres des groupes majoritaires semblent déclarer se sentir beaucoup plus maîtres de leur vie (iLoC plus élevé) que les autres groupes, les hommes de couleur ayant le sentiment d’avoir le moins de pouvoir.

En outre, les membres des groupes raciaux minoritaires et les femmes sont nettement plus susceptibles que les autres groupes de déclarer avoir le sentiment de ne pas avoir de prise sur leur vie et leur avenir (eLoC élevé).

Cela a des conséquences importantes sur la façon dont les collègues issus de milieux divers se présentent dans les espaces professionnels. La productivité, la résilience et la rétention (surtout au travail) dépendent du degré de contrôle que les gens croient avoir sur leur vie. Et si l’oppression systémique liée à l’identité fait que certains n’ont pas le sentiment d’avoir le pouvoir de changer leur destin, cela a des conséquences tant au niveau individuel que collectif.

• Plus les membres sont convaincus de l’existence de l’eLoC (ou du manque de contrôle sur leur vie), plus leurs scores sont faibles pour un certain nombre de mesures liées au bien-être et à la performance professionnelle.
• Plus les membres soutiennent fortement l’iLoC (ou le contrôle sur leur vie), plus leurs scores sont élevés sur ces mêmes dimensions.
• Dans l’ensemble, les personnes travaillant en personne sont beaucoup plus susceptibles d’approuver l’eLoC (ou d’exprimer un manque de contrôle sur leur vie) que les personnes ayant un rôle hybride ou à distance.
• De plus, plus les personnes en situation de travail en personne approuvent fortement l’eLoC (ou le fait de ne pas avoir le contrôle de leur vie), plus elles sont susceptibles d’exprimer l’intention de quitter leur emploi.

Il est important que les employés et les managers reconnaissent les personnes de la LoC interne ou externe au sein de leurs équipes – et comment ces perspectives peuvent se révéler, y compris comment y naviguer lorsqu’elles se présentent. Cette compréhension pourrait faire la différence entre une véritable inclusion et la rétention des employés dans toutes sortes d’environnements de travail, qu’ils soient en personne, hybrides ou à distance.

Comprendre notre locus de contrôle est essentiel pour déballer la perception que nous avons de notre pouvoir et de nos possibilités.

Maintenant que nous savons que le type de locus de contrôle dont nous faisons preuve est lié aux pressions sociétales, aux expériences et aux identités, regardez autour de vous.

Y a-t-il des personnes dans votre bureau qui ne prennent pas souvent la parole lorsqu’on leur demande de contribuer à une solution ?

Avez-vous remarqué des schémas liés aux réactions lorsque certaines personnes rencontrent des obstacles ?

La prochaine fois que vous vous demanderez pourquoi un collègue assiste à contrecœur à des réunions sur le changement culturel ou les objectifs futurs, demandez-lui s’il y a une raison sous-jacente à son optimisme. De même, si un collègue ne semble jamais découragé, intimidé ou effrayé par les objectifs ou les demandes les plus intenses, réfléchissez-y un instant. Ces perspectives pourraient-elles être dues au locus de contrôle ?

Même si nous apportons tous des identités et des perspectives individuelles aux problèmes que nous traitons, la prise de conscience du locus de contrôle (et le travail intentionnel pour traiter ses effets) est essentielle pour aider tous les employés à devenir plus résilients et à réussir.

Les organisations et les managers peuvent aider et les individus peuvent changer – avec le soutien du coaching.

Pour que nos communautés (tant personnelles que professionnelles) fonctionnent au mieux, il est très important que chacun se sente maître de sa vie et des opportunités qui lui sont offertes. Le leadership organisationnel peut donner accès aux ressources et au soutien afin que chacun puisse développer la résilience nécessaire pour faire face aux forces extérieures et dépasser les croyances internes négatives. Avec du soutien, chacun peut ressentir de l’espoir et avoir l’optimisme nécessaire pour poursuivre et atteindre ses objectifs. Le coaching peut aider.

Notre locus de contrôle peut soit entraver nos progrès, soit être exploité pour créer un potentiel illimité.

Nous savons que les personnes ayant un locus de contrôle interne plus élevé sont mieux à même de faire face aux défis imprévus, tandis que leurs collègues ayant un locus de contrôle externe sont moins susceptibles de se sentir capables de changer leur avenir. Pourtant, chacun veut et mérite de ressentir un certain contrôle sur sa vie et son avenir.

L’appartenance, le soutien de l’employeur et un environnement de travail positif constituent la base pour que les membres augmentent leur locus de contrôle interne. Lorsqu’ils font défaut, les membres sont susceptibles d’avoir des tendances de locus de contrôle externe.

Alors, comment les organisations peuvent-elles combattre ces tendances ?

• Comprenez que les personnes ayant les deux types de locus de contrôle peuvent réussir. Les données présentées ici sont la preuve d’un autre effet des traumatismes et de la marginalisation subis par les personnes appartenant au groupe BIPOC. Il s’agit également d’un apprentissage essentiel pour s’assurer que les organisations investissent massivement dans le soutien des communautés sous-ressources. Un locus de contrôle interne n’est pas automatiquement bon. De même, un locus de contrôle externe n’est pas automatiquement mauvais. Tout dépend du contexte. Plutôt que de retenir ces tendances contre les communautés sous-représentées, les organisations peuvent se concentrer sur le renforcement des attributs du locus de contrôle interne afin qu’elles puissent s’épanouir sur le lieu de travail.

• Amplifiez les opportunités de s’appuyer sur l’agence. Assurez-vous que votre culture organisationnelle offre aux gens la possibilité d’agir, de voir les résultats et d’être responsables de leurs contributions.

• Établissez des relations de confiance avec les cadres. L’autonomie, un espace sûr pour relever les défis professionnels et la responsabilisation des membres de l’équipe contribuent à améliorer les conditions d’un contrôle local interne plus élevé, ainsi que la réalisation des objectifs.

• Incorporer la recherche sur le locus de contrôle dans les ressources du DEIB. La prise de conscience est le premier pas vers le changement, et les leaders organisationnels qui recherchent des environnements plus inclusifs peuvent et doivent être équipés d’informations permettant d’exploiter les forces uniques des employés ayant l’une ou l’autre tendance de locus de contrôle.

Rappelez-vous, tout ne repose pas sur l’individu : l’environnement compte. La prochaine fois que vous identifierez des problèmes de performance, d’aversion au risque, d’évitement des conflits et d’autres comportements problématiques pour le succès de l’organisation, réfléchissez au pourquoi profond. Les employés ne sont pas les seuls à devoir changer leurs perspectives du jour au lendemain. Ils bénéficient d’environnements qui améliorent les caractéristiques du locus de contrôle interne : autonomie, agence et prise de décision. RecrutementPro peut débloquer et développer ces caractéristiques au sein de votre personnel. Ensemble, nous pouvons construire un avenir plus équitable qui permettra à chacun d’atteindre son plein potentiel.

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