Planification stratégique : Lisez ceci avant que ce ne soit à nouveau le cas

Les plans ne valent rien, mais la planification est tout. – Dwight D. Eisenhower

C’est de nouveau le moment.

Tous les trois à cinq ans, la plupart des grandes organisations planifient périodiquement leur avenir. Bien souvent, les documents de planification stratégique sont mis au placard, oubliés jusqu’au début du cycle suivant. D’autre part, de nombreuses organisations plus petites et plus récentes, poussées par l’urgence, ne consacrent pas forcément le temps et l’énergie nécessaires à la planification stratégique. Seules 63 % des entreprises planifient plus d’un an à l’avance. Elles ne voient pas que – contrairement au chat du Cheshire d’Alice au pays des merveilles – « n’importe quel moyen » ne vous y mènera pas.

Pour toutes les organisations, un processus de planification annuelle plus rigoureux est essentiel pour assurer le succès, la rentabilité, la valeur et l’impact futurs.

John Kotter, ancien professeur à la Harvard Business School et expert reconnu en matière d’innovation, déclare : « La stratégie doit être considérée comme une force dynamique qui recherche constamment des opportunités, identifie les initiatives qui permettront de les exploiter et mène ces initiatives à bien de manière rapide et efficace. »

Il n’y a guère de meilleur argument en faveur de la planification dynamique que dans le secteur des technologies, où les fusions et acquisitions s’accélèrent de manière exponentielle. Les entreprises doivent être suffisamment agiles pour faire face à des changements rapides. Dans ce cas, la planification doit être trimestrielle.

Qu’est-ce que la planification stratégique ?

La planification stratégique est un processus continu par lequel une organisation fixe sa marche en avant en réunissant toutes ses parties prenantes pour examiner les réalités actuelles et définir sa vision de l’avenir. Elle examine ses forces, ses faiblesses et ses atouts, les ressources disponibles et les opportunités. La planification stratégique cherche à anticiper les futures tendances du secteur. Au cours du processus, l’organisation crée une vision, articule son objectif et fixe des objectifs stratégiques à long terme et orientés vers l’avenir.

Ces objectifs stratégiques informent les objectifs opérationnels et les étapes progressives qui doivent être atteintes. Le plan opérationnel comporte des objectifs clairs et des initiatives de soutien liées à des mesures dont chacun est responsable. Le plan doit être suffisamment souple pour permettre de le recalibrer si nécessaire et de redistribuer les ressources en fonction des forces internes et externes.

Le résultat du processus de planification est un document qui est partagé dans toute l’entreprise.

Planification stratégique pour les individus

La planification stratégique n’est pas réservée aux entreprises. Chez RecrutementPro, la planification stratégique est l’une des compétences que nous identifions, suivons et développons dans le cadre du modèle de la personne entière. Pour les individus, la planification stratégique est la capacité à réfléchir aux moyens d’atteindre les résultats souhaités. Tout comme la planification stratégique aide les organisations à réaliser leurs objectifs pour l’avenir, elle aide les individus à se développer et à atteindre leurs objectifs dans la direction souhaitée.

En partant du résultat souhaité, une planification stratégique efficace consiste à définir les mesures à prendre aujourd’hui pour arriver là où nous voulons être demain.

Bien qu’aucun plan ne soit infaillible, les personnes qui développent cette compétence savent vérifier que leurs actions sont en phase avec les résultats qu’elles souhaitent obtenir à l’avenir. Même lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu, leurs objectifs à long terme agissent comme une « étoile polaire » qui les remet sur la bonne voie. En outre, le fait d’envisager les états futurs souhaités et de trouver comment les concrétiser renforce le sens de la vie et la motivation d’une personne.

Qu’il s’agisse de planification stratégique pour l’entreprise ou pour l’individu, les plans stratégiques peuvent déraper de diverses manières, notamment :

• Des objectifs irréalistes et trop de priorités
• Mauvaise communication
• Utilisation des mauvaises mesures
• Manque de leadership

La mesure dans laquelle ce document est mis au placard jusqu’au prochain cycle de planification ou devient une carte dynamique de l’avenir dépend des personnes chargées de superviser l’exécution du plan.

Qu’est-ce que le management stratégique ?

« La plupart des gens considèrent la stratégie comme un événement, mais ce n’est pas ainsi que le monde fonctionne », selon Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School. « Lorsque nous nous heurtons à des opportunités et des menaces imprévues, nous devons réagir. Parfois, nous réagissons avec succès ; parfois, nous ne le faisons pas. Mais la plupart des stratégies se développent à travers ce processus. Le plus souvent, la stratégie qui mène au succès émerge à travers un processus qui fonctionne 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 dans presque tous les secteurs. »

La gestion stratégique des affaires est le processus continu par lequel une organisation crée et maintient une feuille de route réussie qui fait avancer l’entreprise dans la direction qu’elle doit prendre, année après année, pour un succès à long terme. Elle s’étend de la recherche et de la formulation à l’exécution, l’évaluation et l’ajustement. Compte tenu du rythme du changement, la gestion stratégique est plus pertinente et importante que jamais pour assigner des objectifs et des étapes d’action mesurables.

De nombreuses organisations échouent parce que l’équipe de gestion stratégique n’est pas présente dès le début du processus de planification. La qualité d’un plan stratégique dépend de sa capacité à être exécuté et maintenu.

Une initiative de gestion stratégique peut être menée par un groupe interne – de nombreuses entreprises ont une équipe de stratégie interne – ou par une société de conseil externe. En fin de compte, les dirigeants de l’entreprise doivent s’approprier l’exécution et le maintien de la stratégie.

Équipes de gestion stratégique

Dans cet article de la Harvard Business Review, Ron Carucci, de la société de conseil Navalent, rapporte que 61 % des cadres participant à une étude longitudinale sur 10 ans estiment ne pas avoir été préparés aux défis stratégiques auxquels ils ont été confrontés lors de leur nomination à des postes de direction. Le manque d’engagement envers le plan est également un facteur contributif. En outre, les dirigeants qui s’occupent des objectifs trimestriels, de la gestion des crises et du rapprochement des budgets considèrent souvent que l’exécution d’une stratégie à long terme n’est pas une priorité.

Une équipe de gestion stratégique spécialisée travaille avec les hauts dirigeants et les gestionnaires de toute l’organisation pour communiquer, coordonner et évaluer les progrès par rapport aux objectifs. Elle lie les objectifs stratégiques aux mesures opérationnelles quotidiennes dans toute l’entreprise.

Un bon groupe de gestion stratégique peut aider à créer une culture de responsabilisation et d’apprentissage. Il organise régulièrement des réunions avec les employés. Il établit un programme et des attentes clairs afin de rendre le plan stratégique réel et convaincant pour l’organisation grâce à des objectifs, des résultats et des délais concrets.

10 étapes du processus de planification et de gestion stratégique

1. Définir la mission et la vision

Commencez par formuler la vision de l’organisation pour l’avenir. Posez la question suivante : « À quoi ressemblera le succès dans cinq ans ? » Créez un énoncé de mission décrivant les valeurs de l’organisation et la manière dont vous comptez atteindre la vision. Quelles valeurs informent et déterminent la mission, la vision et l’objectif ?

Les objectifs stratégiques axés sur les buts expriment le « pourquoi » de ce que fait l’entreprise. Ils relient l’énoncé de vision à des objectifs spécifiques, en traçant une ligne entre les objectifs plus larges et le travail des équipes et des individus.

2. Effectuer une évaluation complète

Cette étape comprend l’identification de la position stratégique de l’organisation.

La collecte de données auprès des environnements internes et externes et des parties prenantes respectives a lieu à ce moment-là. Impliquer les employés et les clients dans la recherche.

La tâche consiste à recueillir des données sur le marché par le biais d’études. L’un des éléments les plus critiques de cette étape est une analyse SWOT complète qui implique de rassembler des personnes, d’apporter les perspectives de toutes les parties prenantes afin de déterminer :

ForcesFaiblessesOpportunitésMenaces

Forces et faiblesses – À ce stade, les planificateurs identifient les atouts de l’entreprise qui contribuent à son avantage concurrentiel actuel et/ou à la probabilité d’une augmentation significative de la part de marché de l’organisation à l’avenir. Il doit s’agir d’une évaluation objective plutôt que d’une perspective exagérée de ses forces.

Une évaluation précise des faiblesses nécessite de se tourner vers les forces extérieures qui peuvent révéler de nouvelles opportunités ainsi que des menaces. Considérez le changement massif dans de multiples industries dont la stratégie a été perturbée par la pandémie de COVID-19. Alors qu’elle a été désastreuse pour les modèles économiques des compagnies aériennes et de la restauration, les entreprises technologiques ont su saisir l’opportunité et répondre aux exigences du travail à distance.

Le livre de Michael Porter, Competetive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Michael Porter affirme qu’il existe cinq forces à l’œuvre dans une industrie qui influencent la capacité de cette industrie à développer une stratégie concurrentielle. Depuis la publication de l’ouvrage en 1979, les organisations se sont tournées vers la théorie de Porter pour créer leur cadre stratégique.

Voici les 5 forces (et les questions clés) qui déterminent la stratégie concurrentielle de la plupart des industries.

1. 1. Rivalité concurrentielle : Lorsqu’on examine les forces des concurrents d’une organisation, il est important de se demander : comment nos produits/services se comparent-ils à ceux de nos concurrents ? Si la rivalité est intense, les entreprises doivent se demander de quelle capacité elles disposent pour obtenir un effet de levier par des réductions de prix ou des stratégies marketing audacieuses. Si la concurrence est faible, l’organisation dispose d’un avantage substantiel sur le marché.
   2. Le pouvoir des fournisseurs : Comment les fournisseurs peuvent-ils influencer la stratégie ? Par exemple, que se passerait-il si les fournisseurs augmentaient leurs prix ? Dans quelle mesure une entreprise aurait-elle besoin d’un fournisseur particulier pour son ou ses produits ? Est-il possible de changer de fournisseur d’une manière qui soit plus rentable et plus efficace ? Le nombre de fournisseurs existants déterminera votre capacité à maintenir des coûts bas.
   3. Pouvoir de l’acheteur : Dans quelle mesure les acheteurs ont-ils la possibilité de faire le tour du marché et de se retrouver entre les mains de vos concurrents ? Dans quelle mesure votre clientèle a-t-elle le pouvoir de déterminer les prix ? Un petit nombre d’acheteurs bien informés fait pencher la balance en leur faveur, tandis qu’un grand nombre de clients peut vous donner un avantage stratégique.
   4. Menace de substitution : Quelle est la menace que l’acheteur d’une entreprise substitue vos services/produits à ceux de la concurrence ? Que se passe-t-il si l’acheteur trouve un autre moyen d’accéder aux services/produits que vous offrez ?
   5. La menace d’une nouvelle entrée : Dans quelle mesure est-il facile pour les nouveaux arrivants de pénétrer sur le marché de l’organisation ?

3. Prévision

Compte tenu des facteurs ci-dessus, déterminez la valeur de l’entreprise par le biais de prévisions financières. Bien qu’il soit presque certain qu’elle devienne une cible mouvante influencée par les cinq forces, une prévision peut attribuer des résultats mesurables anticipés initiaux attendus dans le plan ou le ROI : bénéfices/coût de l’investissement.

4. Définir l’orientation organisationnelle de l’entreprise

Les recherches et l’évaluation ci-dessus aideront une organisation à fixer des objectifs et des priorités. Trop souvent, le plan stratégique d’une organisation est trop large et trop ambitieux. Les planificateurs doivent se demander : « Quel type d’impact cherchons-nous à avoir, et dans quel délai ? » Ils doivent se concentrer sur les objectifs qui auront le plus d’impact.

5. Créer des objectifs stratégiques

La phase suivante de la planification opérationnelle consiste à créer des objectifs et des initiatives stratégiques. Kaplan et Norton affirment, dans leur méthodologie de tableau de bord équilibré, qu’il existe quatre perspectives à prendre en compte pour identifier les conditions de réussite. Elles sont interdépendantes et doivent être évaluées simultanément.

• Financier : Des considérations telles que l’accroissement de la valeur pour les actionnaires, l’augmentation des revenus, la gestion des coûts, la rentabilité ou la stabilité financière sont à la base des initiatives stratégiques.
• Satisfaction du client : Les objectifs peuvent être déterminés en identifiant les cibles liées à l’un ou à certains des éléments suivants : rapport qualité/prix, meilleur service, augmentation de la part de marché ou fourniture de solutions aux clients.
• Les processus internes tels que les processus opérationnels et l’efficacité, l’investissement dans l’innovation, l’investissement dans la qualité totale et la gestion des performances, la réduction des coûts, l’amélioration de la sécurité au travail ou la rationalisation des processus.
• Apprentissage et croissance : Les organisations doivent se demander : des initiatives sont-elles en place en termes de capital humain, d’apprentissage et de croissance pour soutenir le changement ? Les objectifs peuvent inclure la fidélisation des employés, la productivité, la constitution d’équipes performantes ou la création d’un pipeline pour les futurs dirigeants.

6. Alignement

C’est un travail d’équipe. Le succès du plan est directement proportionnel à l’engagement de l’organisation à informer et à impliquer l’ensemble du personnel dans l’exécution de la stratégie. Les gens ne s’engageront dans la mise en œuvre de la stratégie que s’ils sont liés aux objectifs de l’organisation. Lorsque tout le monde tire dans la même direction, la prise de décision interfonctionnelle devient plus facile et plus cohérente.

7. Cartographie de la stratégie

Une carte stratégique est un outil puissant pour illustrer la cause-effet de ces perspectives et les relier à entre 12 et 18 objectifs stratégiques. La plupart des gens étant des apprenants visuels, la carte fournit un diagramme facile à comprendre pour tous les membres de l’organisation, créant ainsi des connaissances partagées à tous les niveaux.

8. Initiatives stratégiques

Déterminer les initiatives stratégiques. Après l’élaboration des objectifs stratégiques, les initiatives stratégiques sont déterminées. Il s’agit des actions que l’organisation entreprendra pour atteindre ces objectifs. Elles peuvent concerner des initiatives liées à des facteurs tels que la portée, le budget, la sensibilisation à la marque, le développement de produits et la formation des employés.

9. Mesures et analyse des performances

Les initiatives stratégiques définissent des objectifs SMART auxquels des mesures sont attribuées pour évaluer les performances. Ces mesures se répercutent en cascade de la haute direction aux travailleurs de première ligne en passant par la direction. À ce stade, il s’agit de créer des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporels qui alimentent le plan opérationnel. Des points de repère sont établis afin de pouvoir mesurer les performances, et un calendrier est créé. Des indicateurs clés de performance (ICP) sont attribués en fonction des objectifs organisationnels. Ces indicateurs alignent les performances et la productivité des travailleurs sur les objectifs stratégiques à long terme.

10. L’évaluation des performances

Évaluation de la réussite du plan. Elle mesure les activités et les progrès vers les objectifs et permet de créer des plans et des objectifs améliorés afin d’améliorer la performance globale.

Considérez la planification stratégique comme un processus circulaire commençant et se terminant par une évaluation. Ajustez le plan si nécessaire. Le rythme auquel la révision du plan est nécessaire peut être d’une fois par an pour de nombreuses organisations ou trimestriel pour les organisations dont les secteurs évoluent rapidement.

Avantages d’une planification et d’une gestion stratégiques solides

Le développement d’une stratégie représente beaucoup de travail, mais les bénéfices sont durables. Après tout, comme le dit le dicton, « Si vous ne planifiez pas, vous planifiez d’échouer ». Prendre le temps d’effectuer des activités de révision et de planification présente les avantages suivants :

• L’organisation et les personnes sont mises en place pour réussir
• Plus grande probabilité de rester sur la bonne voie
• Diminution de la probabilité d’être distrait ou de dérailler.
• L’avancement du plan est communiqué à l’ensemble de l’organisation
• Les mesures facilitent la correction de trajectoire
• Les budgets à l’échelle de l’entreprise sont basés sur la stratégie
• Alignement inter-organisationnel
• Plans robustes de performance et de rémunération des employés
• Engagement envers l’apprentissage et la formation
• Un processus de planification stratégique solide permet à chacun de s’impliquer et de s’investir dans l’organisation.
• Les employés informent la direction de ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas au niveau opérationnel.
• L’innovation est encouragée et récompensée
• Augmentation de la productivitéLa réunion de planification stratégique a peut-être la réputation d’être une tâche de plus, mais il est peut-être temps de la reconsidérer. Avec le bon plan d’action et un peu de réflexion stratégique, vous pouvez revigorer votre environnement professionnel et commencer à planifier votre réussite.C’est le moment de s’enthousiasmer à nouveau pour l’avenir.