Les principaux états d’esprit dont les responsables des ventes ont besoin pour réussir : Questions et réponses avec Brad McCracken, vice-président mondial des ventes chez RecrutementPro.

Diriger une équipe de vente n’a sans doute jamais été aussi difficile.

Tout le monde, de vos représentants aux prospects potentiels en passant par les personnes du bureau des affaires, navigue dans le nouveau monde du travail à distance et hybride et des dernières technologies et outils tout en se préoccupant des enfants, des partenaires, des parents et des amis.

La vitesse à laquelle de nombreuses entreprises – les vôtres et celles de vos clients – évoluent ne fait qu’accroître la complexité pour les responsables des ventes.

Au fur et à mesure que les entreprises grandissent et mûrissent, les équipes de vente évoluent naturellement – et leur leadership doit également évoluer. Nous entendons souvent parler de l’importance de la direction des ventes, mais le fait est que la direction d’une équipe de vente est différente selon les étapes de la croissance d’une organisation. Et le leadership commercial exige des mentalités et des comportements uniques pour soutenir la croissance de l’entreprise, la croissance de l’équipe et la croissance des individus.

Brad McCracken, vice-président mondial des ventes de RecrutementPro, sait bien que les bonnes mentalités et les bons comportements sont souvent négligés au profit des tactiques et des outils de vente. Il sait également ce qu’il faut pour diriger une équipe de vente – que ce soit depuis les premiers jours d’une startup jusqu’à une croissance exponentielle ou, dans sa vie antérieure, dans des organisations plus stables et plus matures.

Nous avons rencontré Brad pour une interview sur l’importance de la direction des ventes et sur les attitudes et comportements clés dont les directeurs des ventes ont besoin pour aider leurs équipes à réussir à chaque étape.

Maggie Wooll : Comment la croissance d’une organisation commerciale est-elle liée au leadership commercial ? Quels changements d’état d’esprit et de comportement les leaders commerciaux doivent-ils opérer pour avoir un impact positif sur leur organisation ?

Brad McCracken : Le grand facteur de différenciation des leaders qui réussissent est leur capacité à apprendre de manière agile. Si vous êtes capable de pivoter, de changer et de comprendre que le travail sera différent chaque mois, vous avez plus de chances de réussir dans un environnement de startup à forte croissance.

Dans les premiers jours d’une startup, avant que l’organisation ne dispose d’une solide machine de marketing et de la reconnaissance du bouche-à-oreille, le travail d’un responsable des ventes peut être un retour aux sources – il s’agit de mener des campagnes d’appels éclair et de s’impliquer directement dans un grand nombre d’affaires.

Mais au fur et à mesure que l’équipe maîtrise les bases et que le pipeline commence à se remplir, les gens commencent à en apprendre davantage par eux-mêmes. À partir de là, le travail du chef des ventes évolue continuellement. Lorsque vous atteignez un nouveau niveau de croissance, le travail devient plus axé sur l’optimisation, l’excellence opérationnelle et l’habilitation de classe mondiale. L’agilité est donc essentielle.

D’après mon expérience, il est également important de cultiver la confiance. Il fut un temps où je pouvais être impliqué dans pratiquement toutes les transactions importantes, mais lorsque la croissance augmente, je ne peux tout simplement pas être impliqué au même niveau.

Au fur et à mesure de la croissance, un leader doit faire confiance à son équipe pour faire ce qui doit être fait. Cela signifie également qu’il doit avoir confiance dans le fait que son équipe saura ce qu’il faut faire. Cultiver la confiance, c’est aussi donner aux gens des opportunités et des conseils clairs tout au long de leur parcours, afin qu’ils se développent constamment. Cultiver la confiance, c’est aussi donner aux gens des opportunités et des conseils clairs tout au long de leur parcours, afin qu’ils se développent constamment, et les traiter d’une manière qui leur donne confiance et leur permette de découvrir ce qu’il convient de faire ensuite.

C’est une chose avec laquelle j’ai vu des directeurs des ventes de première ligne se débattre. Mais quand ils y parviennent ? L’équipe s’envole.

Une autre capacité essentielle est la capacité d’adaptation. Si le changement vous effraie, vous allez avoir un problème, car chaque organisation commerciale va connaître un certain niveau de transformation.

Nous le constatons aujourd’hui avec la façon dont le monde a changé – avec le travail hybride. L’époque où l’on était assis dans un bureau et où l’on pouvait savoir ce que tout le monde faisait en permanence n’est plus d’actualité. Donc si vous étiez un micro-manager magistral, vous êtes dans une situation difficile en ce moment. Il n’est pas facile de faire de la microgestion lorsque vous êtes assis sur des appels Zoom (et je dirais que ce n’est pas très productif même si vous êtes assis juste à côté d’eux).

Les leaders commerciaux qui réussissent sont des personnes capables de se pencher sur le changement et de s’en réjouir. Ils affrontent le changement et les nouveaux défis et disent : « Allons-y, trouvons une solution ». C’est une grande différence que les grands leaders ont en commun.

MW : Dans les dernières phases de la pandémie, les professionnels de la vente et les responsables des ventes changent de poste à un rythme nettement plus élevé. Comment pouvons-nous mieux soutenir les chefs des ventes et leurs équipes pour réduire le taux de rotation ?

BM : Même avant la pandémie, le taux de rotation était élevé dans le secteur des ventes, et il l’est encore plus aujourd’hui. L’une des principales raisons du roulement est que les gens ont le sentiment de ne pas être à leur place. Les gens ne resteront pas s’ils ne se sentent pas à leur place.

Historiquement, les chefs de vente ont favorisé le sentiment d’appartenance par le biais de réunions de bureau et de  » happy hours « . Aujourd’hui, il est plus difficile de le faire avec des équipes hybrides – ce n’est même pas une option dans de nombreux lieux de travail. La pandémie a changé beaucoup de vieilles façons de faire les choses. La façon dont nous construisons des équipes inclusives est l’une d’entre elles. Les responsables des ventes doivent vraiment se concentrer sur ce qu’ils font pour créer un environnement inclusif où les gens se sentent à leur place.

Pour que la plupart des entreprises réussissent, vous allez devoir vendre et soutenir un éventail diversifié de personnes. Votre propre équipe devra être plus diversifiée.

Lorsque vous avez une équipe très diversifiée, vous devez vous assurer que les personnes d’origines différentes se sentent à leur place dans l’entreprise. Pour cela, il ne suffit pas d’appeler les gens au téléphone et de leur demander de s’exprimer. Un chef des ventes doit faire en sorte que les gens se sentent en sécurité lorsqu’ils engagent des conversations et obtiennent un retour d’information. Les leaders commerciaux doivent être formés à cet effet.

Un autre facteur que les leaders doivent aborder est le stress et l’épuisement professionnel. Nous avons réalisé des études qui montrent l’impact de l’appartenance et de l’épuisement professionnel sur la fidélisation – ce sont deux facteurs clés.

Si vous ne vous sentez pas à votre place et que vous êtes stressé, vous ne resterez probablement pas longtemps ici. Et la vente est un environnement stressant parce que la performance compte. C’est parfois difficile. Si vous liez cela à une organisation de vente, vous constaterez que les employés sont souvent confrontés à un niveau de stress élevé. Il est donc très important d’aider les gens à réduire leur stress et à gérer leurs émotions.

MW : Comment les dirigeants peuvent-ils réduire le stress de leurs employés, surtout si l’on considère que beaucoup d’entre eux se sentent obligés d’atteindre des objectifs et ont du mal à gérer leur propre stress ?

BM : S’assurer que les gens ont un sentiment d’appartenance et prendre le pouls du stress vont vraiment de pair. Vous devez vérifier comment les gens se portent. De petites choses, comme créer un environnement amusant, apporter un sentiment d’optimisme au travail et faire en sorte que l’équipe se concentre sur les bonnes choses – tout cela peut aider.

Mais surtout, vous devez respecter le temps passé en tête-à-tête avec les membres de votre équipe. Trop de dirigeants ne se présentent pas à leurs entretiens individuels – c’est une erreur. Vous devez vous engager et avoir ce lien personnel avec votre équipe pour comprendre ses motivations individuelles. Vous n’y parviendrez pas dans une conversation de groupe.

Par exemple, je viens de terminer mon appel du vendredi – il y avait 100 personnes à cet appel. Dans un appel Zoom massif, il n’y a aucun moyen pour moi de savoir si les personnes sont confuses au sujet de nos dernières orientations GTM, des nouvelles fonctionnalités du produit ou des territoires. Je ne peux pas dire s’ils sont accablés et stressés ou complètement épuisés. Ce n’est qu’avec le temps individuel que l’on apprend cela.

Pour un responsable des ventes, cela signifie que vous devez gérer efficacement votre calendrier pour trouver du temps pour ces entretiens individuels, puis vous devez vous présenter à ces appels avec le bon état d’esprit. Parfois, il s’agit d’écouter plus que de parler. C’est ainsi que vous aidez les gens à se sentir à leur place.

MW : Alors que certaines organisations luttent pour conserver leurs talents de vente, ou même pour améliorer leurs compétences actuelles, d’autres sont en mode d’hypercroissance. Elles ne peuvent pas embaucher assez vite. A quoi devraient-elles penser du point de vue de la direction des ventes ?

BM : Même si votre entreprise connaît une croissance folle, même si tout va bien, les responsables des ventes doivent être prudents. Parce que parfois, avec une croissance énorme, on voit des gens qui luttent contre l’épuisement professionnel et qui finissent par partir.

Quand les chiffres sont bons, c’est bien. Mais il peut y avoir un stress excessif au sein de l’organisation que vous ne voyez pas. Et c’est de ces futurs angles morts que vous devez vous inquiéter.

Nous avons déjà vu cela dans des organisations en hypercroissance. Lors d’un test A/B sur des directeurs des ventes, où un groupe a bénéficié d’un coaching et un autre non, le groupe qui a bénéficié du coaching a obtenu de bien meilleurs résultats, à hauteur de 10 millions de euros de réservations supplémentaires pour ces équipes, en un seul trimestre.

Les directeurs commerciaux coachés ont vu la valeur de leurs opportunités augmenter de 20 % par rapport au même trimestre de l’année précédente et le nombre de membres de leur équipe ayant atteint leur quota augmenter de 60 % par rapport au même trimestre de l’année précédente. Le groupe non coaché a vu une baisse de la valeur des opportunités et aucun changement dans le nombre de membres de l’équipe atteignant le quota. Le groupe coaché a également fait état d’une plus grande clarté et d’une meilleure concentration.

Même si, dans l’ensemble, tout le monde s’en sortait plutôt bien avant le coaching, ce soutien supplémentaire les a aidés à continuer et à atteindre des objectifs encore plus élevés. Cela permet de créer une croissance durable, de maintenir l’engagement des personnes dans leur travail et d’éviter de perdre des employés parce qu’ils sont trop épuisés pour continuer.

MW : Quels conseils donneriez-vous aux responsables des ventes de toutes les organisations, quel que soit leur stade de développement ? Quel est un facteur important que tout le monde a tendance à négliger ?

BM : Quelle que soit l’étape à laquelle se trouve une organisation, les chefs des ventes doivent se concentrer davantage sur leurs employés de niveau intermédiaire. Il y a un problème courant dans le domaine des ventes : 20 % de vos chargés de compte génèrent 80 % de vos revenus. La plupart des chefs des ventes se concentrent sur les meilleurs et les moins bons éléments, mais en réalité, c’est à ce groupe intermédiaire que vous devriez consacrer votre temps.

Il est beaucoup plus facile de faire d’un employé moyen un employé performant que de partir de zéro. Lorsque nous pouvons amener ces employés à être plus performants, c’est là que vous pouvez gagner beaucoup plus d’argent. Et souvent, ces employés de niveau intermédiaire ont un grand potentiel, mais il leur manque un chaînon.

Dans certains cas, c’est un problème de mentalité. Peut-être qu’ils ne se voient pas réussir. Ils sont réticents pour une raison quelconque. Si vous pouvez découvrir ce qui leur manque ou les obstacles qu’ils rencontrent, et travailler pour résoudre ces problèmes, vous pouvez les aider à améliorer leurs performances et à atteindre le niveau supérieur. Quand vous voyez cela se produire, c’est un sentiment extraordinaire.

Découvrez comment le coaching de performance des ventes de RecrutementPro peut renforcer vos équipes et vos leaders commerciaux.