Les managers se laissent prendre au piège de ce biais cognitif lors de l’évaluation des performances.

Après l’immense bouleversement de la main-d’œuvre de ces deux dernières années, de nombreux travailleurs s’installent maintenant dans des rôles permanents hybrides ou entièrement à distance. Pour nombre d’entre eux, il s’agit d’un changement bienvenu par rapport au travail à temps plein qui était auparavant la norme. Parmi les travailleurs dont le travail peut être effectué à domicile, 60 % déclarent qu’ils préfèrent continuer à travailler à distance.

Mais le tumulte de l’évolution des normes de travail n’est pas terminé. De nombreux lieux de travail tentent encore de s’adapter au nouveau monde du travail. Les employeurs s’efforcent de maintenir l’unité des équipes avec des employés dispersés et des horaires asynchrones. L’ajustement à ce nouvel ordre s’accompagne de certains défis logistiques attendus, mais il existe d’autres défis moins évidents qui peuvent devenir plus apparents avec le temps. Il s’agit notamment de veiller à ce que les employés aient des possibilités de mentorat, d’avancement et d’établissement de relations, même s’ils font partie d’une main-d’œuvre dispersée.

Alors que les employeurs sont confrontés à ces difficultés, nous avons voulu savoir comment le nouveau paysage du travail avait un impact sur les évaluations de performance. L’équipe de RecrutementPro Research & Insights, en collaboration avec ICONIQ, a exploité les évaluations à 360 degrés de plus de 50 000 managers et pairs pour savoir si le travail en personne, hybride ou à distance affectait les évaluations de performance des employés.

Lorsqu’il s’agit d’évaluations de performances, les employés en personne ont l’avantage

Notre analyse des données des membres de RecrutementPro montre que les managers évaluent systématiquement les employés à distance de manière moins positive que les employés en personne dans presque toutes les dimensions, y compris la performance professionnelle, l’authenticité et un certain nombre de dimensions du leadership. Il en va de même pour les employés hybrides dans certains cas.

Les managers et les pairs sont généralement d’accord dans quelques domaines, et en particulier, les deux groupes ont donné aux travailleurs en personne une note plus élevée qu’aux travailleurs à distance en ce qui concerne la coordination et la collaboration, la présence des cadres et l’alignement.

Cependant, au-delà de ces quelques points d’accord, les managers et les pairs divergent dans leurs évaluations dans d’autres domaines. En particulier, les managers ont donné la meilleure note aux employés en personne pour la reconnaissance, la connexion sociale, le leadership du réseau et l’établissement de relations, mais dans ces mêmes domaines, les pairs ont donné la meilleure note aux employés hybrides.

En fait, les pairs ont attribué aux collègues à distance les meilleures notes pour certaines dimensions, telles que l’authenticité, l’épanouissement social, la résilience et la régulation émotionnelle. Dans ces domaines, les managers ont attribué les meilleures notes aux employés en personne.

Les managers doivent comprendre comment les préjugés peuvent influencer leur jugement.

Les données suggèrent que les managers peuvent être sensibles au biais de proximité lorsqu’il s’agit d’employés qui travaillent sur place par rapport à ceux qui travaillent à domicile. Le préjugé de proximité se produit lorsque vous favorisez les travailleurs qui sont à proximité physique de vous par rapport à ceux qui travaillent à l’extérieur.

Il est facile de voir comment le biais de proximité s’installe. Lorsque vous partagez un espace de travail physique avec des employés en personne, vous avez la possibilité de les observer dans le cadre de leur travail quotidien. Vous les voyez en action, vous entendez leurs appels professionnels, et vous savez exactement quand ils arrivent et quand ils s’arrêtent chaque jour.

L’établissement et l’approfondissement de vos relations avec les employés en personne peuvent nécessiter moins d’efforts, surtout si vous avez des conversations occasionnelles et impromptues lorsque vous les croisez dans la salle de repos ou que vous prenez l’ascenseur ensemble. Ce temps supplémentaire et cette possibilité de connexion peuvent jouer un rôle dans la façon dont vous percevez leur valeur par rapport à celle des autres employés.

Toutefois, la pandémie nous a appris que de nombreuses entreprises prospèrent avec une main-d’œuvre dispersée. Les travailleurs peuvent être productifs, créatifs et dévoués à leur travail sans qu’un patron ne regarde par-dessus leur épaule. Dans certains cas, le travail à distance peut conduire à de meilleures performances.

Bien que le contact direct avec les employés en personne puisse créer un sentiment de familiarité, si le préjugé de proximité obscurcit votre jugement, il peut conduire à des évaluations de performance injustes. Et si ce préjugé apparaît dans les évaluations, il n’est pas difficile d’imaginer qu’il puisse s’étendre à d’autres décisions, telles que le choix des employés pour les affectations les plus souhaitables, les opportunités spéciales et les promotions. Cela pourrait également vous conduire à ignorer les travailleurs hybrides ou à distance qui seraient en fait mieux adaptés à une mission ou à un rôle particulier, ce qui serait préjudiciable à la fois à l’employé négligé et à votre organisation.

Comment surmonter le biais de proximité

La lutte contre les préjugés de proximité est essentielle pour que les lieux de travail dispersés restent équitables et que tous vos employés bénéficient du soutien et des opportunités dont ils ont besoin pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Alors, comment surmonter ce biais cognitif ? Alors que les employeurs continuent de repenser la composition de leurs bureaux et les options d’aménagement du travail disponibles pour leurs employés, il est également impératif qu’ils revoient la manière dont ils effectuent les évaluations de performance.

La flexibilité du travail hybride et à distance est un avantage majeur pour de nombreux employés, et elle peut aider les employeurs à constituer les équipes diversifiées, créatives et résilientes nécessaires pour réaliser un excellent travail. Mais les évaluations de performance du passé, basées sur des configurations de bureau traditionnelles, ne sont pas adaptées à la structure plus fluide d’aujourd’hui. Les données suggèrent que les évaluations elles-mêmes doivent être repensées pour tenir compte des mesures de performance qui comptent le plus dans un environnement dispersé.

Une façon de se prémunir contre le biais de proximité est d’accorder plus d’importance aux évaluations par les pairs et de s’assurer que vous recueillez les évaluations de divers travailleurs, y compris les subordonnés d’un employé. Les évaluations par les pairs sont probablement des reflets plus fiables de la véritable personnalité d’un individu et de ses contributions au travail, en particulier dans les arrangements à distance ou hybrides, et doivent être prises en compte pour obtenir une image holistique de la performance d’un individu.

Une autre façon de limiter les préjugés de proximité consiste à favoriser un sentiment de connexion et d’appartenance. Prévoyez des entretiens fréquents et réguliers avec les employés, et tenez compte non seulement de l’évolution de leur travail, mais aussi de leurs progrès, de ce qu’ils aiment et de ce qu’ils sont en tant que personne à part entière, et pas seulement en tant que membre de l’équipe. Il est essentiel d’établir des relations solides avec les employés, quel que soit leur lieu de travail, pour obtenir les informations dont vous avez besoin pour soutenir vos équipes.

Le préjugé de proximité est un véritable défi sur le lieu de travail moderne, mais les organisations peuvent prendre des mesures pour l’atténuer. Ce faisant, elles s’assureront que les travailleurs ont une chance de briller, quel que soit l’endroit où ils effectuent leur travail.