Les lacunes en matière d’empathie et d’autocompassion peuvent expliquer les inégalités professionnelles

C’est un trope commun qui apparaît encore et encore dans la culture pop. Contre toute attente, un employé se hisse dans l’échelle de l’entreprise, échelon par échelon. Mais une fois au sommet, on se rend compte que le voyage l’a changé et qu’il a complètement oublié le sort des « petites gens » qu’il a rencontrés (et qu’il a été) en cours de route.

Comme toute grande fiction, elle est basée sur un noyau de vérité.

Dans tout le pays, des vagues de grèves liées aux conditions de travail (Amazon, Kellogg, de nombreuses organisations de santé) ont attiré l’attention du public sur le décalage trop fréquent entre les travailleurs, les cadres et les dirigeants. Bien que les grèves liées à l’inégalité sur le lieu de travail aient fait rage tout au long de l’histoire (la plus ancienne grève enregistrée remonterait à 1152 avant J.-C., en Égypte), elles soulèvent la question de savoir comment nous en sommes arrivés là et ce que nous devons faire maintenant.

Ce que disent les données

Nous avons examiné les données de 9800 membres de RecrutementPro dont les rôles pouvaient être répartis en contributeurs individuels, managers et managers de managers. Les résultats suggèrent des différences intéressantes, significatives et peut-être révélatrices dans les scores d’empathie et d’auto-compassion entre chaque groupe. Plus particulièrement, les contributeurs individuels ont obtenu des scores très différents de ceux des managers.

Aux questions évaluant leur niveau d’empathie, les managers de première ligne et les managers de managers ont obtenu des scores significativement plus bas que les contributeurs individuels. L’auto-évaluation demandait aux participants d’évaluer l’exactitude d’affirmations telles que : « Je traite les autres avec chaleur et compassion » « Je soutiens et encourage les autres lorsqu’ils sont déprimés » « Je fais preuve d’une véritable empathie pour les autres ».

Bien qu’il existe un fort biais négatif dans la façon dont nous évaluons nos propres capacités, ces attitudes – comme les intrigues familières que nous avons mentionnées au début – peuvent être fondées sur une certaine vérité. Même si elles ne le sont pas, nos croyances sur nous-mêmes et sur les autres façonnent nos attitudes et nos comportements. Nos croyances façonnent notre réalité. Il est intéressant de noter que les managers obtiennent un score significativement plus élevé pour l’auto-compassion que les contributeurs individuels.

Cela suggère que les cadres sont peut-être plus indulgents envers eux-mêmes qu’envers leurs employés. C’est un préjugé qui nous concerne tous. Pour éviter la dissonance cognitive – la discorde mentale qui survient lorsque nous avons deux croyances contradictoires ou que nous agissons de manière incompatible avec nos valeurs – nous avons tendance à pardonner rapidement ou à expliquer ces conflits de conscience. En revanche, nous ne faisons pas preuve de la même courtoisie envers les autres. L’auteur Stephen Covey l’a parfaitement résumé : « Nous nous jugeons sur nos intentions et les autres sur leur comportement ».

Le plus souvent, nous jugeons sévèrement ce que font les autres, et nous sommes lents à leur accorder le bénéfice du doute ou à supposer que leurs intentions étaient nobles. Cela peut nous conduire à réagir de manière excessive, à pénaliser les échecs, à faire de la microgestion et à rendre les gens réfractaires au risque, désengagés ou démotivés. Les gestionnaires de personnel, en particulier, doivent s’efforcer d’identifier et d’éliminer cette tendance afin d’éviter qu’elle ne colore injustement leur jugement.

Lorsque nous combinons les différences d’empathie et d’auto-compassion entre les managers et les contributeurs individuels qui travaillent sous leurs ordres, vous pouvez voir comment les politiques et les pratiques de gestion peuvent évoluer et être indûment punitives ou restrictives pour la partie non-managériale de la main-d’œuvre et plus indulgentes ou favorables à la direction. Au sein des équipes et des groupes, cela pourrait aller à l’encontre d’une culture d’appartenance et d’inclusion qui développe et exploite le potentiel de chaque employé.

Ce que les organisations peuvent faire

Bien que le fossé entre ceux qui sont en haut et ceux qui sont en bas de l’échelle ne soit pas un défi qui sera résolu du jour au lendemain, les données suggèrent qu’il existe d’importantes possibilités de croissance personnelle et professionnelle lorsqu’il s’agit de voir et de comprendre les perspectives des autres.

Lorsque nous avons revu ces mêmes membres après un mois de coaching, les écarts en matière de compassion et d’empathie entre les managers et les contributeurs individuels étaient beaucoup plus faibles.

Le coaching aide les managers à développer une conscience de soi autour des différents rôles qu’ils jouent dans plusieurs dimensions de leur vie grâce au modèle Whole Person™. Les stratégies apprises améliorent la régulation émotionnelle, l’intelligence émotionnelle, la communication et la collaboration afin qu’ils puissent diriger avec empathie et compassion.Lorsqu’un manager bénéficie d’un coaching professionnel, non seulement il en profite, mais ses équipes aussi. Leur empathie et leur compassion accrues pour les autres constituent un exemple que l’équipe peut suivre, aident tout le monde à créer et à maintenir un environnement de sécurité psychologique, et élèvent l’ensemble de l’organisation.

Nous devons tous travailler en permanence à combattre les biais cognitifs négatifs qui obscurcissent notre perception des autres. La bonne nouvelle est que nous pouvons nous améliorer. Grâce au coaching et à d’autres activités qui renforcent notre aptitude mentale, nous pouvons atténuer l’impact de ces préjugés internes. Avec du temps et des efforts, nous pouvons renforcer notre empathie et notre compassion pour les autres et pour nous-mêmes, ce qui se traduit par un lieu de travail plus heureux et plus sain.