Les dirigeants donnent la priorité au bien-être plutôt qu’aux compétences de leadership sur le lieu de travail post-Covid.

Avec la diminution du nombre de dossiers Covid-19 dans tout le pays, le mouvement de retour au bureau a pris un essor considérable ces dernières semaines.

Selon le Wall Street Journal, 36 % de la main-d’œuvre est de retour au bureau, soit une augmentation de 5 % depuis la fête du travail. Malgré la menace persistante que représente l’apparition de variantes de Covid-19 dans le monde entier, de nombreuses entreprises ont déjà ouvert leurs portes ou prévoient de le faire avant la fin de l’automne. Mais le retour à une vie de bureau « normale » comporte de nouveaux risques et défis que les dirigeants d’aujourd’hui devront relever.

La Harvard Business Review rapporte que près de la moitié des adultes vaccinés hésitent à retourner dans un bureau en personne. Les problèmes de santé, le stress et l’anxiété liés à la pandémie et la réticence à renoncer aux avantages du travail à domicile ne sont que quelques-uns des problèmes que rencontrent les responsables. Selon une enquête récente, 95 % des personnes envisagent de quitter leur emploi, ce qui laisse aux dirigeants d’entreprise un manque de talents potentiels à combler dans leur sillage.

Afin de retenir les talents et de faire progresser les organisations, un nouveau type de leadership – proactif, empathique et inclusif – est crucial. Et pour beaucoup, ce leadership s’exercera au sein d’équipes distantes, distribuées et hybrides, de sorte que même les meilleurs leaders doivent acquérir de nouvelles compétences. Nos recherches ont montré que la performance et le bonheur d’une équipe pandémique dépendent du développement par les leaders de solides compétences en matière de relations. Il n’est donc pas étonnant que 55 % des PDG déclarent que le « développement de la prochaine génération de dirigeants » est leur principal défi. Il est clair que les dirigeants doivent plus que jamais se concentrer sur leurs équipes et leurs besoins individuels.

Cependant, les données issues de nos sessions de coaching 1:1 suggèrent que les dirigeants ont des agendas différents.

Ce que disent les données

En examinant les données de dizaines de milliers de séances de coaching 1:1 avec des dirigeants entre juillet 2019 et octobre 2021, quelques éléments ressortent :

1. Les dirigeants ont commencé à se concentrer sur le coaching pour leur propre bien-être au début de la pandémie, et cette tendance a continué à s’accentuer.
2. Les leaders se sont moins concentrés sur le coaching pour diriger les autres au fil du temps, une tendance qui semble se poursuivre à l’avenir.

Cela signifie-t-il que les dirigeants sont de plus en plus égocentriques ou qu’ils ne se soucient plus autant de diriger efficacement leurs collaborateurs ? Pas vraiment.

Ce que ces données reflètent, c’est que les dirigeants ressentent davantage le besoin d’aborder le bien-être dans leurs séances de coaching individuel. Les dirigeants et les managers ont été en première ligne depuis le début de la pandémie : ils ont d’abord protégé leur personnel, puis assuré la transition du travail, abordé le bien-être des employés, géré de nouveaux modèles de travail, des délais incertains et le spectre d’une démission massive. Leur bien-être en a pris un coup et est au cœur de leurs préoccupations.

Pourquoi c’est important

Il y a un vieux dicton : « Vous ne pouvez pas verser à partir d’une tasse vide. » Les résultats qui découlent du fait de se concentrer sur la prise en charge de soi sont indéniables. McKinsey &amp ; Company, le cabinet mondial de conseil en gestion, a découvert que « les leaders doivent d’abord se mettre en relation avec eux-mêmes et s’aider eux-mêmes avant de pouvoir faire de même pour les autres ». La compréhension de ses propres sentiments et attitudes augmente la capacité à faire preuve d’empathie envers les autres. Et lorsque les gens ressentent une véritable empathie sur le lieu de travail, ils sont globalement beaucoup plus heureux.En fait, les données ont montré que les dirigeants ont une influence considérable sur le bonheur des employés, qui à son tour améliore la productivité (et la rentabilité). Lorsque les dirigeants investissent dans leur propre bien-être personnel, leurs employés sont susceptibles de bénéficier de nombreux effets d’entraînement positifs. Toutefois, cette focalisation sur soi se fait au détriment du coaching des dirigeants pendant cette période de transition critique.

Il est trop tôt pour dire comment cela va se passer, mais cela laisse de nombreuses questions ouvertes sur ce que cette divergence de priorités pourrait signifier pour les organisations en termes de préparation aux futurs défis de leadership posés par un paysage professionnel en mutation.

Même si la majorité des travailleurs finissent par retourner au bureau, la pandémie a changé à jamais ce dont les employés et leurs managers ont besoin pour eux-mêmes et ce qu’ils attendent les uns des autres. S’il semble que le pire soit derrière nous, la pandémie, et les questions qu’elle a suscitées sur l’avenir du travail, demeurent. De notre point de vue, les organisations qui réussiront le mieux dans le monde post-pandémie seront celles qui investiront dans la qualité de leur leadership tout en offrant à leurs employés le coaching et les ressources dont ils ont besoin pour naviguer dans un avenir encore incertain.