Les décisions qui feront de vous un leader

Au cours de mes 20 années de travail en tant que consultant en développement organisationnel et coach de dirigeants, j’ai lu les différentes définitions du leadership. J’ai également beaucoup appris sur ce qui fera de vous un meilleur leader.
Les définitions sont très variées, mais il semble plus important de décrire les éléments communs d’un leadership fort. Ces éléments comprennent :

1. Développer des solutions aux besoins humains
2. Intégrer autour de vous des personnes qui croient en votre vision
3. Générer des opportunités d’apprentissage et de développement personnel
4. Répondre à la réalisation des objectifs
5. Veiller à ce que les membres de votre équipe développent leur potentiel et apportent une valeur ajoutée à la vision commune.
6. Faire des efforts spécifiques pour transcender les collaborateurs, l’organisation et la société.

Le problème n’est pas de définir le concept mais de devenir un véritable leader capable d’obtenir systématiquement des résultats. Pour ce faire, il faut surmonter les adversités, générer une différenciation claire et faire en sorte que tous les collaborateurs adhèrent au projet en mettant leurs meilleures capacités au service des autres.

Obstacles sur la voie d’un leader plus efficace

Alors, qu’est-ce qui empêche les gens de devenir de bons leaders ? Qu’est-ce qui empêche les bons souhaits et les aspirations légitimes de diriger une équipe de se perdre lorsque le poste est atteint ? La différence entre « vouloir » et « aimer » me vient maintenant à l’esprit. Une chose est de vouloir ou d’aspirer à un poste de la hiérarchie organisationnelle pour prendre des décisions, s’épanouir professionnellement et faire tout ce que nous imaginons être bénéfique à l’organisation. Atteindre cet état, l’apprécier, et avoir la capacité de convertir en actions ce qui était des rêves est une toute autre chose.
Un débat séculaire existe sur la question de savoir si un leader est né ou fabriqué. Il est clair qu’une série de caractéristiques comportementales et de modèles de personnalité favorisent certaines facettes du leadership. Mais la réalité est qu’il y a beaucoup à apprendre et, surtout, beaucoup à maîtriser de soi-même pour devenir un bon leader.
Il suffit de dire que le leadership a beaucoup à voir avec l’évitement et l’autorégulation pour pouvoir agir et atteindre le résultat escompté.
Dans mon développement professionnel en tant qu’Executive Coach et dans mes processus de formation au leadership, je rencontre des problèmes similaires, quels que soient l’âge, la nationalité ou le type d’entreprise. Il semble que la tendance humaine à agir d’une certaine manière face à des problèmes similaires soit une constante. L’être humain, dans toute sa complexité, agit comme un tout cohérent lorsqu’il s’agit de modèles de personnalité, d’émotions, d’aspirations et, surtout, de décisions.

Existe-t-il réellement différents styles de leadership ?

Dans la pratique, il est difficile d’imaginer que les personnes occupant des postes de direction décident consciemment du « style » à utiliser pour attirer l’attention des personnes avec lesquelles elles interagissent. Au moment de la vérité, nos actions sont motivées par le désir de bien faire les choses, d’exprimer notre pouvoir, d’exercer une force, d’influencer les autres et de laisser un bon souvenir. Nous agissons dans des buts différents qui nous amènent, au bout du compte, à avoir le sentiment d’avoir fait ce qu’il fallait, du mieux que nous pouvions, selon notre jugement.
Je ne suis pas d’accord avec l’idée qu’il existe différents « styles » de leadership, mais plutôt différents types de leaders qui seront évalués pour leur capacité à obtenir des résultats avec le soutien de leur équipe. Il existe une tendance à agir d’une certaine manière lorsqu’on est confronté à un défi. Ainsi, la carrière de leader a, d’après mon expérience, beaucoup à voir avec la capacité des leaders à s’autogérer, à éviter de tomber dans des comportements qui les éloignent de leurs objectifs. Elle nécessite également d’évaluer en permanence si la manière dont ils résolvent les choses est la plus optimale.
La connaissance de soi restera toujours la clé pour avoir un point de départ solide. Les expériences personnelles, notre histoire, nous donnent les éléments nécessaires pour défendre intérieurement notre façon d’agir. Cela est vrai même si cela semble impopulaire et seulement lorsqu’il y a une véritable insatisfaction par rapport au résultat obtenu. Les bons leaders comprennent et définissent les conditions pour parvenir à un changement dans la façon d’agir. Cela nécessite, en plus de la conscience de soi, un plan d’apprentissage défini sur la base de ce qui est considéré comme une nouvelle priorité.
Le leadership se déplace alors dans deux directions. L’une vers l’impulsion, la menace, ou le fait de faire les choses comme elles ont peut-être fonctionné pour nous pendant des années. Cela tend à créer une résistance pour agir d’une manière différente. De l’autre, il guide vers un objectif aspirationnel axé sur une résonance positive chez les collaborateurs qui recherchent de meilleurs résultats dans un climat organisationnel qui vise à devenir un environnement de haute performance.

Les menaces courantes pour être un bon leader

Dans le tableau suivant, je décris de manière générale ce qui constitue les menaces les plus fréquentes qui interpellent le leader. Celles-ci peuvent faire en sorte que les gens restent bloqués dans un état contraire aux décisions de leadership visant à générer une équipe performante. Je mentionne la croyance qui devient un point d’ancrage empêchant de s’écarter de cette tendance ainsi que la conclusion opposée qui nécessiterait différents niveaux de maturité dans le comportement.

IMPULSE
PENSÉE SOUS-JACENTE
DÉCISION
NIVEAUX DE MATURITÉ

Concentration
« Personne ne fait les choses mieux que moi ».
Orientation

Déléguer
Coach
Légataire

Surmenage
« Plus l’effort est important, meilleurs sont les résultats. »
Règlement

Donner la priorité à
Concentration
Équilibrer

Préserver
« Si ça a bien marché, pourquoi le changer ? »
Changer

Apprendre
Ouvrir
Innover

Négativité
« Si ce n’est pas parfait, cela n’en vaut pas la peine ».
Influence

Compassion de soi
Maîtrise de soi
Impact

Égoïsme
« L’individualisme garantit de meilleurs résultats ».
Inclusion

Valoriser
Reconnaître
Collaborer

Inertie
« Les choses se tassent si chacun fait son travail. »
Envision

Résoudre
Structurer
Vendre

La tendance naturelle de ceux qui occupent un poste à responsabilité est de concentrer le pouvoir. Cette tendance conduit à éviter une délégation efficace en pensant que personne n’a plus d’expérience que le patron. Après tout, ce sont les patrons qui prennent les décisions importantes et les mettent en œuvre. Si cette croyance est remise en question, les dirigeants peuvent prendre la décision de GUIDE, ce qui les amène, dans un premier temps, à déléguer des activités, des fonctions, des responsabilités et des pouvoirs. Cette première décision ne devient efficace que lorsque les dirigeants savent ce que l’on attend d’eux et ont développé les compétences nécessaires.
Dans ce cas, le leader a une fonction de grande importance, puisqu’elle exige de consacrer du temps à devenir coresponsable du développement du potentiel de ses collaborateurs. Cela peut se faire par le biais de réunions de feedback et de coaching où les leaders et les collaborateurs dialoguent sur les forces et les faiblesses des plans d’action définis.

Éviter le « si vous voulez que quelque chose soit bien fait, faites-le vous-même ».

À un troisième niveau, le leader doit réfléchir à la manière de soutenir un plan de succession par un transfert approprié des connaissances et des compétences. C’est ainsi que le leader remplit une fonction complexe qui exige de l’humilité et une vision de l’avenir : préparer ceux qui seront en mesure de remplir leur rôle, que ce soit par la retraite, la croissance ou un changement de structure organisationnelle.
Les gens partagent souvent l’idée que plus d’heures de travail mènent à de meilleurs résultats. En fait, les études montrent que les performances maximales sont acquises à des niveaux modérés de motivation et d’effort. Le leader doit apprendre à réguler cette tendance pour éviter de tomber dans l’épuisement. La décision critique dans ce domaine consiste à hiérarchiser les questions les plus pertinentes qui requièrent une attention directe de la part des dirigeants afin de se concentrer de toutes leurs capacités, d’être en mesure d’apporter une valeur ajoutée et de devenir un exemple clair pour leurs collaborateurs. Cet ensemble de décisions conduit à une perspective holistique des résultats, notamment l’avancement professionnel, la satisfaction personnelle et le temps à consacrer au dialogue avec l’équipe. Il laisse également suffisamment d’espace pour l’apprentissage, le plaisir, la famille et tout ce qui est considéré comme utile.
Bien que les gens aient généralement l’idée que le changement tend à être juste, il existe une forte envie de conserver ce qui a bien fonctionné pour nous dans le passé. Ce point de vue fonctionne comme le détonateur d’un schéma culturel dans lequel les dirigeants n’ouvrent pas suffisamment d’espaces de dialogue, et ceux qui osent remettre en question des aspects sensibles de l’organisation sont considérés comme de piètres rabat-joie. La première étape pour sortir de cet état consiste pour le dirigeant à prendre la décision d’être ouvert au changement, donc à consacrer du temps à la recherche de connaissances, à favoriser son état d’esprit de croissance et à être ouvert aux nouvelles approches, aux nouveaux processus et aux nouvelles méthodologies. Dans l’étape suivante, les leaders doivent chercher à s’ouvrir aux opinions de leurs équipes, en acceptant la possibilité d’erreurs et en récompensant la libre expression des idées. Ce n’est que dans ce contexte qu’émergeront les leaders qui favorisent l’innovation grâce à un climat de liberté. Cette décision est essentielle aujourd’hui pour rester sur le marché avec une proposition de valeur qui offre une différenciation claire.

« Influence » plutôt que « Impose ».

Nous vivons dans un monde compétitif, et nous savons que seuls les plus forts survivent dans les affaires. Cette situation est un terrain fertile pour certains leaders qui ont une exigence très élevée avec leur norme et, bien sûr, avec leurs collaborateurs. Les dirigeants qui ne se sentent jamais calmes et satisfaits de leur situation et qui propagent ce sentiment doivent toujours aller plus loin. La motivation pour l’accomplissement est le moteur de la croissance et de la prospérité, mais lorsqu’elle n’est pas gérée correctement, elle peut entraîner une envie de tout voir de manière négative. Il est également fort probable que le leader exprime des comportements autocratiques. La décision que le leader peut prendre est d’influencer plutôt que d’imposer.
Dans un premier temps, faites preuve d’autocompassion pour vous traiter comme vous le feriez avec vos meilleurs amis, en reconnaissant que l’échec est humain et qu’il est toujours possible de récompenser le succès, même avec des résultats partiels. Un leader à la polarité opposée et aux exigences élevées a tendance à tomber dans l’incapacité de contrôler son tempérament et à provoquer une atmosphère très négative dans ses équipes. Prendre conscience de l’impact que vos émotions ont sur les autres est la première étape pour influencer les attitudes sans imposer.

Trouver un équilibre entre individualisme et collaboration pour favoriser l’inclusion

Il est difficile de savoir si notre nature humaine nous pousse davantage vers l’individualisme que vers la collaboration. Néanmoins, si nous le voyons dans le contexte organisationnel, il semblerait qu’il soit plus facile de répondre de son travail que de rechercher la coopération. Cette idée affecte considérablement le leadership puisqu’elle considère les personnes comme des producteurs de résultats. Pourtant, on n’observe plus leur côté humain, leur capacité à entrer en relation et à créer des synergies qui dépassent la somme des individus. Les leaders peuvent prendre la décision d’adopter un comportement d’inclusion et, à partir de là, valoriser chaque membre de son équipe, générer de la proximité, montrer de la vulnérabilité, se permettre d’engager un dialogue direct et amical, les valoriser pour leur qualité humaine, observer leur potentiel, reconnaître leurs contributions. Cette approche favorisera une collaboration qui permettra d’atteindre des objectifs communs dans un environnement de cohésion et de bonne communication.

Définir une vision

Une partie de cette approche individuelle conduit certains dirigeants à croire qu’un effort particulier sera suffisant pour obtenir des résultats. Le fait de penser qu’il y a une inertie renforcée par les avantages du produit ou du service conduit à maintenir les choses dans l’état correct. Cette approche est remise en question par la décision de remettre continuellement en question le statu quo, de définir une vision capable de guider l’effort individuel. Un leader inspire ses adeptes lorsqu’il est capable de vendre une vision, de résoudre l’énigme du marché et de mettre en œuvre une stratégie gagnante avec le soutien de ses collaborateurs.
Pour être un bon leader, il faut favoriser la connaissance de soi, avoir la capacité de remettre en question ses croyances et travailler sur un plan de développement. La voie du leadership implique une croissance constante et devient une vocation qui justifie une vie en favorisant des améliorations significatives chez les personnes qui nous entourent.
Cette vision est la clé des décisions que nous prenons chaque jour.