Le travail hybride met à l’épreuve le leadership inclusif

À l’heure où nous nous tournons vers l’avenir, répondre aux besoins en matière de diversité et d’inclusion est devenu encore plus complexe.

Le « lieu » de travail a pris une toute nouvelle signification et une toute nouvelle forme. Au sein des équipes, et entre les équipes, diverses permutations de travail à distance, hybride et en personne créent une dynamique entièrement nouvelle.

Les personnes qui travaillent à distance ou en mode hybride sont susceptibles d’avoir des préoccupations concernant la voix, la visibilité ou la perception de la contribution. Pour ceux qui sont de retour en personne, un processus de réapprentissage et de renormalisation est en cours. Alors que la pandémie est toujours présente dans nos vies, nous avons encore des questions : Quelles sont les meilleures pratiques et politiques, et comment s’articulent-elles avec les normes et besoins sociaux existants ?

Pour chacun d’entre nous, comment éviter le sentiment d’une dynamique de « groupe » et de « hors-groupe » ?

Nous sommes dans une nouvelle ère de travail, où l’importance de l’inclusion a augmenté. Pourtant, ce que signifie être inclusif a changé.

Nous voulions comprendre le degré d’importance des comportements inclusifs des leaders sur les équipes dans cette nouvelle ère de travail. Nous avons donc examiné les dirigeants et leurs subordonnés directs dans les équipes qui ont été confrontées à des changements dans le travail à distance ou hybride cette année. Voici ce que nous avons découvert.

Ce que disent les données

Les subordonnés directs de ces équipes se situent tout au long d’un continuum d’appartenance. Toutes les équipes que nous avons examinées ont subi une transformation majeure de leurs modalités de travail cette année – au moins une fois. Par conséquent, les équipes à fort degré d’appartenance nous ont paru très intéressantes : quel était le facteur de différenciation ? Quel était leur « secret » ?

Voici ce que nous avons constaté : les subordonnés directs ayant les niveaux d’appartenance les plus élevés avaient des leaders particulièrement forts dans certains types de compétences de leadership.

La plupart de ces compétences étaient des compétences fondamentales de leadership inclusif. Les équipes dont le niveau d’appartenance est le plus élevé ont des leaders qui sont 25 % plus forts en matière d’encouragement à la participation, 24 % plus forts en matière d’alignement, 22 % plus forts en matière d’empathie, 18 % plus forts en matière de reconnaissance, 16 % plus forts en matière de connexion sociale et 6 % plus forts en matière de création de relations.

Pourquoi c’est important

Ces données soulignent le fait que les leaders doivent prendre les devants pour renforcer, rassurer et montrer que les membres de l’équipe en situation de travail à distance et hybride sont des membres égaux de l’équipe. En amplifiant leur comportement inclusif, les leaders peuvent s’assurer que tous les membres de l’équipe comprennent et sentent que les membres à distance et hybrides apportent la même valeur, ont les mêmes opportunités et sont inclus de la même manière que les autres membres en personne.

Lorsque les dirigeants agissent ainsi, c’est clair comme de l’eau de roche : les membres des équipes hybrides et distantes sont beaucoup plus susceptibles de ressentir un fort sentiment d’appartenance.

Des années de données nous ont permis de constater que les compétences des leaders favorisent l’appartenance et la performance. Lorsque les dirigeants sont inclusifs, leurs équipes le sont aussi :

• 50% plus productif
• 90% plus innovant
• 150% plus engagé
• 54% de réduction de l’intention de roulement.

Mais ce n’est pas seulement lors des changements d’organisation du travail que les compétences de leader inclusif sont importantes. Même si l’on a l’impression que ce moment est unique, qu’il s’agit d’un changement jamais vu, l’expérience humaine sous-jacente au changement est l’incertitude. L’incertitude est au cœur de la façon dont nous vivons le changement.

Ainsi, comme la plupart des autres changements et perturbations majeurs, les changements actuels concernant le retour au travail et le travail hybride sont porteurs d’un poids de peur. Beaucoup, consciemment ou non, ressentent une menace pour leurs besoins humains fondamentaux.

Par exemple, quel que soit l’arrangement final, il existe une incertitude quant aux implications qu’il comporte pour l’appartenance à un groupe, le statut, l’acceptation, le lien social, le capital social, la voix, la reconnaissance et le respect. La « saveur du jour » est le changement associé aux tendances du retour au travail et du travail hybride. Mais lorsque la phase actuelle de changement sera terminée, vous pouvez être sûr qu’un autre bouleversement majeur se produira. Ce changement risque de susciter les mêmes sentiments d’incertitude et de menace. Et les dirigeants devront s’y préparer aussi.

Le changement est permanent, et les équipes et organisations doivent s’adapter en permanence. Et tant que le changement sera intrinsèquement associé à l’incertitude, un leadership qui favorise l’inclusion et l’appartenance constituera toujours une protection efficace contre les formes profondément humaines de stress et de peur qui surviennent pendant le changement.