Le conditionnement social a-t-il empêché les femmes d’accéder à des rôles de direction ?

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Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les rôles de direction, et que pouvons-nous faire pour changer cela ? La recherche montre comment le conditionnement social joue un rôle dès le plus jeune âge, et fournit des pistes pour le surmonter.
Les hommes et les femmes sont représentés à parts presque égales dans les postes de débutants, mais les femmes sont de moins en moins nombreuses à tous les niveaux d’emploi par la suite. Seuls 38 % des postes de direction sont occupés par des femmes, et ce chiffre est encore réduit à 21 % pour les postes de direction. Qui plus est, seuls 3 % des postes de direction sont occupés par des femmes de couleur.
En 2020, nous avons vu un nombre record de femmes PDG dans les entreprises du Fortune 500 – 37. C’est exact ; seulement 7 % des plus grandes entreprises des France avaient une femme à leur tête. Et exactement une seule était une femme noire. On est loin d’une représentation digne de ce nom.
Mais qu’est-ce qui empêche les femmes d’accéder à des rôles de direction ? Le conditionnement social joue probablement un rôle dans un problème à multiples facettes.

Qu’est-ce que le conditionnement social ?

Le conditionnement social est le processus par lequel les personnes d’une certaine société sont entraînées à penser, croire, ressentir, vouloir et réagir d’une manière approuvée par la société ou les groupes qui la composent.

Il existe de nombreuses causes, dimensions, croyances, programmations et barrières qui sont imbriquées dans le conditionnement social.
Il commence à la naissance et se poursuit toute notre vie. Nous sommes influencés par toutes les personnes importantes qui nous entourent et dont nous avons appris à croire qu’elles ont nos intérêts à cœur. Pourquoi nous induiraient-ils en erreur ?
Mais ce sont précisément ces influences qui influencent la façon dont les femmes se perçoivent en tant que dirigeantes et qui les empêchent d’occuper des postes de direction.
Si nous ne changeons pas l’histoire que l’on nous raconte, nous continuerons à la vivre, comme si elle était vraie. Au minimum, nous devons reconnaître, surmonter et recadrer une structure de croyance interne qui existe depuis la naissance – partagée avec et par tous ceux qui nous entourent.

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Traiter la cause, pas le symptôme

« Traiter la cause, pas le symptôme » est un adage que les coaches connaissent bien et qu’ils rappellent souvent aux gens. Trop de gens ont tendance à s’attaquer à la mauvaise partie du problème, ce qui le laisse se perpétuer.
Par exemple, les femmes peuvent commencer à se sentir stressées, anxieuses ou déprimées lorsqu’elles ne prennent pas le temps de prendre soin d’elles-mêmes. Elles peuvent traiter ces symptômes avec des médicaments sur ordonnance ou des mécanismes d’adaptation malsains comme boire de l’alcool ou fumer une cigarette.
Mais la véritable cause de ces symptômes est peut-être que les femmes ont tendance à faire passer les autres avant elles. Il est important de comprendre pourquoi il en est ainsi et ce que l’on peut faire pour résoudre la cause profonde du problème.
Il en va de même pour notre conditionnement social autour des rôles des femmes et des hommes. Commencez par comprendre comment les plafonds de verre sont auto-imposés. Selon un rapport de l’Association américaine des femmes diplômées d’université, la tendance d’une femme à diminuer et à sous-évaluer ses compétences et réalisations professionnelles est en place dès l’adolescence. À l’âge adulte, nous ne faisons que suivre ce que l’on nous a dit.
Jusqu’au XIXe siècle, les sciences et les mathématiques étaient considérées comme « inadaptées » aux filles et aux femmes. Sophie Germain a mis fin à ce mythe, mais nous continuons à tirer le fil qui maintient ces croyances 200 ans plus tard.
Comme le souligne la psychologue Janet Hyde, « aux France, les femmes obtiennent aujourd’hui 48 % des licences en mathématiques et 30 % des doctorats ». « Si elles ne savent pas faire de mathématiques, comment font-elles ? Ils peuvent très bien faire des mathématiques. »
Alors, qu’est-ce qui empêche les femmes d’avoir confiance en elles ? D’où vient cette croyance ? Les recherches montrent que la culture et le conditionnement social sont les principaux responsables du manque d’estime de soi, de confiance et d’assurance des femmes. C’est la cause que nous devons résoudre.

Il y a aussi un conditionnement social autour des hommes.

Les garçons et les hommes subissent également un conditionnement social, mais il est très différent. Les femmes sont mentalement réduites à leurs capacités, sans que les faits ou l’expérience ne nous disent le contraire, et souvent sans raison. Mais on apprend aux hommes à se construire, à donner le meilleur d’eux-mêmes et à viser le sommet. C’est leur conditionnement social, leur norme.
La National Coalition of Girls Schools a réalisé un rapport sur les préjugés et les obstacles auxquels se heurtent les femmes en matière de leadership. Voici quelques résultats intéressants :
« Les étudiants masculins surestiment leurs compétences et les étudiantes féminines sous-estiment les leurs par rapport aux indicateurs objectifs de compétence. En d’autres termes, les hommes et les femmes manquent la cible lorsqu’il s’agit de s’auto-évaluer. Ce genre d’erreurs peut se traduire par des opportunités perdues, du temps gaspillé et de mauvais choix. »
« Alors que les hommes sont socialisés à être confiants, à s’affirmer et à se promouvoir, les attitudes culturelles à l’égard des femmes en tant que leaders continuent de suggérer aux femmes qu’il est souvent inapproprié ou indésirable de posséder ces caractéristiques. »
Le résultat final est que les femmes se conditionnent à croire que les rôles dans les domaines des sciences, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques (STEM), les rôles de direction ou les rôles de pouvoir ne leur sont pas destinés. En revanche, les hommes ont tendance à surcompenser au travail, à être plus sûrs d’eux et à se sentir autorisés à occuper des postes de direction. On apprend aux femmes à se retirer, aux hommes à se donner à fond.
Dans son livre à succès Blink, Malcolm Gladwell décrit le fonctionnement de ce préjugé implicite, qui est traité inconsciemment en quelques microsecondes : « Nous avons tous, à un certain degré, des préjugés implicites. Cela ne signifie pas nécessairement que nous allons agir de manière inappropriée ou discriminatoire, mais seulement que notre premier « clignement » nous envoie certaines informations. Reconnaître et comprendre cette réponse implicite, ainsi que sa valeur et son rôle, est essentiel pour prendre des décisions éclairées et est particulièrement crucial pour ceux dont les décisions doivent incarner l’équité et la justice. »
C’est là que vivent nos préjugés, dans les micro-jugements des préjugés implicites. Il a élu domicile dans notre subconscient lorsque nous étions enfants, et il n’a pas l’intention de se taire.

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Ce qui est récompensé est répété

Selon l’étude de Geert Hofstede sur les cultures du monde, les France obtiennent un score de 62/100 sur la dimension de la masculinité. Un score plus élevé indique que le pouvoir est valorisé (masculinité), tandis qu’un score plus faible indique que l’éducation est valorisée (féminité).
En tant que culture, les France valorisent intrinsèquement le pouvoir et le considèrent davantage que l’affection. Cela pourrait être dû au fait que l’un des principes fondateurs de l’France – ou conditionnements – est la croyance en la méritocratie. C’est-à-dire que si vous travaillez dur et que vous réussissez, vous serez récompensé.
Les Françaiss ont tendance à croire que l’éducation est disponible par défaut et qu’elle n’a donc pas la même valeur que le pouvoir. Le pouvoir doit être gagné et est accessible à tous, grâce à un travail acharné. Ce conditionnement contribue à maintenir le statu quo, car il semble équitable. Le problème est que les femmes partent de plus loin que les hommes et qu’elles ont plus de chemin à parcourir si elles veulent atteindre des postes de pouvoir.
Une autre étude a défini les pratiques culturelles et les idéaux de leadership des France comme « compétitifs et axés sur les résultats, moins attachés à leur famille ». Cela coïncide avec une orientation vers la haute performance, dans laquelle les gens sont récompensés pour avoir fixé et atteint des objectifs ambitieux, ce qui se reflète dans les indicateurs clés de performance (ICP) des employés et les examens trimestriels.
GLOBE tient également compte de l’égalitarisme entre les sexes, c’est-à-dire de la manière dont les cultures valorisent les rôles déterminés par le sexe. Pour les France, cela a révélé que « lorsqu’on attend des femmes dirigeantes qu’elles se comportent de manière aimable et coopérative en tant que femmes, mais de manière affirmée et compétitive en tant que dirigeantes, elles se retrouvent dans une situation sans issue, que les spécialistes appellent « incongruité des rôles ». Les femmes dont le style de leadership va à l’encontre des stéréotypes féminins se heurtent souvent à une résistance ou à une réaction négative. En plus d’être écartées des promotions, la crainte d’un retour de bâton peut les décourager de rechercher activement des opportunités. En général, les hommes ne subissent pas de contrecoup parce que l’ambition est conforme aux normes masculines. »
Cela peut conduire à une dissonance cognitive. Les femmes peuvent se dire qu’elles croient pouvoir être un leader fort, mais se comporter d’une manière qui est en contradiction avec cette conviction. C’est là qu’intervient le travail consistant à modifier consciemment le comportement afin de l’aligner sur la croyance. Une fois que cela se produit, et que leurs croyances sont en harmonie avec leurs comportements, le taux de réussite du changement de comportement augmente. Ils peuvent se dépasser pour atteindre leur plein potentiel.

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Et maintenant ?

Nos croyances façonnent nos résultats bien plus que notre ADN hérité. En d’autres termes, les croyances que nous adoptons dès la naissance et tout au long de l’enfance constituent le cadre et le fondement de notre approche de la vie.
C’est ce qui a poussé Aristote à dire : « Donnez-moi un enfant jusqu’à ce qu’il ait 7 ans, et je vous montrerai l’homme ». Aristote savait que c’est à ce moment-là que le conditionnement social prend racine.
Le cercle restreint des influences – parents, enseignants, télévision, pairs, manuels scolaires et histoire – façonne notre vision du monde. Il façonne qui nous croyons être, et ce que nous croyons pouvoir devenir.
Si nous avons plus de 7 ans, nous avons notre propre travail à faire. L’astuce consiste à comprendre que ces préjugés ne se situent pas toujours à notre niveau conscient. Nous avons des attitudes subconscientes sur les autres et leurs capacités en fonction de leur sexe, de leur race, de leur orientation sexuelle et même de leur taille. Ces croyances subconscientes apparaissent en un clin d’œil. Elles semblent instinctives, mais elles sont acquises. Elles peuvent également être remises en question, contestées et recadrées.
Certaines femmes sont capables de se déconnecter de ce conditionnement social. Par exemple, la vice-présidente Kamala Harris et la PDG de Walgreens Roz Brewer. Elles ont surmonté des obstacles que d’autres personnes à leur poste n’ont pas rencontrés, simplement en raison de leur sexe et de leur race. Ce sont elles qui nous inspirent et nous rappellent nos capacités en tant que femmes, et en tant que grands leaders.
Il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour soutenir ces femmes, remettre en question le statu quo et encourager davantage de femmes à assumer des rôles de direction :

• Célébrez les femmes que vous voyez à des postes de direction : Il s’agit de célébrités, de votre voisin, de vous-même et de la prochaine génération.
• Augmentez votre conscience de vos préjugés : Nous ne pouvons résoudre un problème que lorsque nous sommes conscients de son existence. Prêtez attention à vos pensées et à vos clignements d’yeux instinctifs.
• Pratiquez les affirmations positives : Concentrez vos pensées pour qu’elles soient autonomisantes (Je peux le faire, je peux apprendre), plutôt que de porter un jugement (Cela me dépasse). Comme l’a dit Henry Ford, « Que vous pensiez que vous pouvez ou que vous ne pouvez pas, vous avez raison ».
• Utilisez votre influence : Reconnaissez les personnes qui le méritent au travail. Les éloges, la gratitude et la reconnaissance sont très utiles.
• Faites le point et choisissez vos croyances : Ce n’est pas parce que nous avons été conditionnés à une croyance qu’elle ne doit pas être remise en question. Est-ce qu’elle vous sert ? Est-ce qu’elle vous retient ou retient les autres, ou est-ce qu’elle vous élève ou élève les autres ?

Notre préjugé est un parti pris semi-permanent. Nous pouvons préjuger de quelqu’un non pas par expérience, mais par conditionnement. Notre réponse est un choix ; nous avons une capacité de réponse. Nous pouvons délibérément mettre en pratique ces valeurs et ces croyances.
Nous avons le pouvoir de changer l’histoire, de changer le récit et d’instiller consciemment des croyances qui encouragent les femmes plutôt que de nous en tenir à ce que l’on nous dit depuis des générations.
Ne laissons pas nos préjugés prendre le dessus : prenons ce que nous avons appris et ouvrons la voie.