Le chemin de la transformation individuelle sur le lieu de travail : première partie

par Gabriella Rosen Kellerman, MD, directrice de l’innovation, RecrutementPro
Les entreprises américaines dépensent aujourd’hui environ 160 milliards de euros par an pour des initiatives d’apprentissage et de développement visant à transformer leurs organisations. Pourtant, les recherches montrent que les employés oublient jusqu’à 75 % de la matière enseignée et reviennent à d’anciennes pratiques, gaspillant ainsi la majeure partie de cet investissement, sans que peu de progrès soient réalisés.
Les initiatives d’apprentissage et de développement continueront de gagner en importance pour la réussite de l’organisation, à mesure que le rythme du changement s’accélère dans tous les secteurs. John Seely Brown, conseiller de RecrutementPro, décrit cette réalité comme un « monde d’eau vive », dans lequel chaque employé doit apprendre à lire habilement les courants de notre contexte environnant et à s’adapter immédiatement. Pour réussir dans cet environnement, les employés doivent devenir des apprenants experts, capables de s’adapter rapidement et d’effectuer les changements nécessaires lorsque les conditions changent.
Bien que de nombreuses organisations reconnaissent le besoin urgent de favoriser une plus grande agilité de leur personnel, les programmes actuels d’apprentissage et de développement ne produisent pas de changements durables. La plupart de ces initiatives ne parviennent pas à exploiter les pratiques fondées sur des données probantes en leur faveur. Les recherches menées dans le domaine des sciences du comportement – de la psychologie à l’économie comportementale en passant par le comportement organisationnel – démontrent qu’une transformation individuelle durable passe par trois étapes essentielles : Apprendre, faire et être (LDB).
Dans cette série de blogues en trois parties, j’analyserai chacune des trois étapes de l’apprentissage, de l’action et de l’être, et j’examinerai comment les organisations peuvent tirer parti des pratiques de transformation fondées sur des données probantes afin de susciter des changements durables au sein de leur personnel.
Première étape : l’apprentissage
Le changement de comportement commence par l’apprentissage, mais tous les apprentissages ne conduisent pas à un changement de comportement. Pour que les individus se développent, l’apprentissage doit être conçu de manière à modifier le cerveau, notamment en reliant diverses fonctions cognitives. Aujourd’hui, de nombreux programmes d’apprentissage et de développement échouent dans la phase d’apprentissage pour les raisons suivantes :
Les employés ne retiennent pas les informations
La plupart des interventions d’apprentissage échouent parce que le renforcement n’est pas suffisant pour aider les employés à retenir l’information. Nous oublions 90 % de ce que nous apprenons en une seule session dans le mois qui suit, et 60 % dans la journée. Si les employés ne peuvent pas se souvenir de ce qu’ils ont appris, ils n’ont aucun moyen de le traduire en actions.
Les programmes dispensent un apprentissage superficiel plutôt qu’un apprentissage approfondi.
Même lorsque les connaissances « collent », elles ne pénètrent pas toujours assez profondément dans la cognition pour avoir un large impact, de sorte que l’apprentissage dans un domaine conduit la personne à l’appliquer ailleurs. C’est la différence entre l’apprentissage superficiel – mémoriser des faits pour s’en souvenir – et l’apprentissage profond – qui est hautement intégré dans les domaines cognitifs.
Les programmes ne tiennent pas compte de l’état de préparation individuel
En matière d’apprentissage, la préparation individuelle joue un rôle important dans la détermination des résultats individuels. Lorsqu’on leur présente le même matériel, tous les employés ne connaissent pas le même succès. Les employés doivent avoir une conscience de soi et une vision claire des domaines dans lesquels ils doivent évoluer, ainsi qu’une complexité cognitive suffisante pour accepter le changement.
Ce qu’il faut
L’une des dernières avancées dans le secteur de l’apprentissage et du développement consiste à proposer un coaching individuel et personnalisé aux employés sur le lieu de travail. Traditionnellement, le coaching sur le lieu de travail était réservé aux cadres supérieurs, mais les innovations technologiques ont créé l’opportunité et la possibilité d’apporter le coaching aux organisations à grande échelle.
Chez RecrutementPro, notre modèle de coaching s’attaque aux obstacles à l’apprentissage que j’ai soulignés de plusieurs manières :
L’apprentissage est répétitif et se fait à petites doses. En travaillant avec un coach, les employés acquièrent des connaissances en quantités consommables et sur une longue période de temps, afin qu’elles soient intégrées et créent un changement cognitif durable.
L’apprentissage est hyperpersonnalisé. Les employés travaillent avec des coachs sur des évaluations personnelles afin de comprendre leurs défis et leurs opportunités de croissance. Cette approche permet de rencontrer les individus là où ils se trouvent en termes de préparation au changement.
L’apprentissage est contextuel. Les employés peuvent travailler avec des coachs sur des défis spécifiques dans le contexte actif et permanent de leur travail, ce qui les aide à apprendre plus rapidement.
Dans la deuxième partie de cette série de blogues, je décrirai la phase « Faire » et les limites des programmes actuels d’apprentissage et de développement pour susciter un changement de comportement. J’expliquerai également comment le coaching – à travers l’objectif de ce modèle – peut aider les employés à passer de l’apprentissage à l’acquisition de nouvelles compétences et de nouveaux comportements.
Pour un examen plus approfondi de Learning to Doing to Being, vous pouvez lire notre eBook, qui comprend également une étude de cas d’un employé passant par ces trois étapes de transformation sur le lieu de travail.