Le biais de proximité : Pourquoi il est désastreux pour les équipes hybrides

Le modèle de travail hybride s’est imposé du jour au lendemain sur le lieu de travail pendant la pandémie – et il semble qu’il soit là pour rester. Même si de nombreuses entreprises s’efforcent de faire revenir les employés au bureau, elles constatent que c’est plus facile à dire qu’à faire. La grande « expérience du travail à domicile » a montré qu’il est possible de remplir de nombreux rôles à distance. Cela s’est avéré très utile pour repenser le bureau et élargir le vivier de talents disponibles. Le travail à distance a favorisé l’engagement des employés, créé de nouvelles possibilités d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et ouvert de nouvelles voies pour les employés précédemment mis à l’écart.

D’un autre côté, tout le monde ne souhaite pas travailler à domicile – même s’il semble que tout le monde ne souhaite pas non plus être au bureau. Alors, où est le problème ? Ce paradoxe met en évidence une vérité que les chefs d’entreprise commencent tout juste à découvrir et à nommer. Les travailleurs à distance paient le coût de la commodité et de la flexibilité par une taxe d’appartenance. Et l’impact de cette taxe peut finir par affecter la trajectoire de leur carrière entière.

L’étude de RecrutementPro a révélé que 93 % des travailleurs hybrides sont préoccupés par le travail à domicile en raison de l’isolement potentiel et des problèmes de santé mentale. Et ils ont tout à fait raison de s’inquiéter. Nous apprenons que les managers et les équipes de direction sont victimes d’un biais cognitif particulier en matière d’évaluation des performances, de possibilités d’avancement et de traitement préférentiel sur le lieu de travail.

Ce biais cognitif – connu sous le nom de biais de proximité – pourrait subtilement saper les progrès réalisés par les équipes hybrides en matière d’inclusion et d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. S’il est endémique, il est synonyme de désastre pour les équipes hybrides. Il est essentiel que les professionnels des ressources humaines et les managers reconnaissent le biais de proximité et mettent en place des systèmes pour l’enrayer.

Qu’est-ce que le biais de proximité ?

Le biais de proximité est l’un des nombreux biais cognitifs, c’est-à-dire des raccourcis neurologiques que notre cerveau utilise pour rendre la prise de décision plus efficace. Comme de nombreux autres biais cognitifs, son impact négatif peut être difficile à percevoir si nous ne sommes pas conscients de son existence.

Qu’est-ce que le biais de proximité ?

Le biais de proximité est la tendance à préférer les personnes, les lieux ou les situations auxquels nous sommes physiquement exposés de manière régulière. En raison de la familiarité accrue, nous montrons souvent une préférence pour ce que – ou qui – nous voyons le plus souvent.

Du point de vue de la survie, nous préférons les personnes que nous connaissons déjà, car nous les considérons comme sûres. Cependant, dans un bureau, cela signifie que nous avons tendance à privilégier les personnes qui se trouvent dans notre voisinage immédiat, indépendamment de leurs performances. Les employés de bureau préfèrent inconsciemment les personnes qu’ils voient tous les jours, les membres d’une équipe dans une certaine région préfèrent les collègues locaux, et même les départements montrent une affinité pour les personnes du même département (s’ils communiquent assez souvent).

Le biais de proximité se produit lorsque vous privilégiez les travailleurs qui se trouvent à proximité physique de vous par rapport à ceux qui travaillent à l’extérieur.
Erin Eatough, PhD, directrice principale de la recherche chez RecrutementPro.

Le préjugé de proximité se recoupe en grande partie avec un autre préjugé commun connu sous le nom d’heuristique de disponibilité. Cette dernière décrit la tendance de notre cerveau à prendre des décisions sur la base d’informations facilement disponibles. Lorsque les managers – qui ne sont pas conscients des effets du biais de proximité – doivent déterminer qui prendra en charge des projets ou obtiendra une promotion, l’heuristique de disponibilité leur fournit les noms des personnes qu’ils voient le plus souvent. Cela crée plusieurs impacts potentiels pour les dirigeants, les équipes, les employés sur place et leurs homologues à distance.

Quel est l’impact du biais de proximité dans un environnement de travail hybride ?

Si le biais de proximité se manifeste en personne, ses effets sont exagérés dans un environnement de travail hybride. Même les équipes totalement éloignées sont soumises aux défis de la disponibilité, des fuseaux horaires et de l’obtention de suffisamment de « temps de présence ». Dans les bureaux virtuels, les membres de l’équipe avec lesquels vous n’interagissez pas assez régulièrement peuvent passer inaperçus. C’est alors qu’un autre biais cognitif entre en jeu : l’erreur d’attribution fondamentale. Nous supposons que lorsque les autres sont absents ou hors de vue, ils sont moins engagés dans le succès de l’équipe.

L’un des principaux avantages de la culture de travail hybride est qu’elle donne à tous les employés la possibilité de déterminer comment ils font leur meilleur travail. Un environnement de travail traditionnel, de type « neuf à cinq », a historiquement favorisé un type de professionnel. La nécessité de se rendre au bureau a un impact sur de nombreux aspects de la vie des gens. Il s’agit notamment de l’heure à laquelle ils se réveillent, de l’heure à laquelle ils se couchent, de l’endroit où leurs enfants vont à l’école, de ce qu’ils portent et même du type de repas qu’ils prennent.

Pendant la majeure partie des cent dernières années, nous n’avons pas remis en question ces choix. Le travail se faisait essentiellement dans un bureau, et c’était tout. Certaines populations, cependant, ont trouvé l’équilibre impossible à atteindre. En conséquence, de nombreuses minorités qualifiées, des femmes, des soignants et des personnes handicapées sont restés sur la touche, constituant une faction marginalisée de la main-d’œuvre.

Ces mêmes catégories démographiques ont bénéficié du passage au travail hybride – et leurs entreprises aussi. Nous nous trouvons aujourd’hui sur un marché de l’emploi compétitif et difficile, où les entreprises placent systématiquement la recherche et le maintien des talents en tête de leurs préoccupations. Ces professionnels issus d’horizons divers sont nécessaires et recherchés par la population active. Mais ils sont aussi les plus susceptibles de rechercher des modalités de travail flexibles. Si les dirigeants ne sont pas conscients de l’impact des préjugés de proximité, la progression de leur carrière sera freinée par un autre obstacle invisible.

Cette nouvelle culture du travail à distance et hybride met à l’épreuve les compétences de leadership inclusif. L’intersectionnalité de la diversité et du besoin de flexibilité signifie que l’inclusion est « l’arme secrète » qui permet à une culture de travail hybride de prospérer. RecrutementPro a examiné les équipes des lieux de travail hybrides dont les scores d’appartenance étaient à la fois faibles et élevés. La grande majorité des équipes présentant les niveaux d’appartenance les plus élevés avaient des dirigeants qui faisaient preuve de compétences fondamentales en matière de leadership inclusif.

Pour lutter contre le biais de proximité, les chefs d’entreprise doivent faire de la DEI un élément central de leur stratégie de développement du leadership. Il n’y a pas moyen de séparer les deux. Encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes au travail signifie créer un terrain de jeu égal pour tous les employés, quel que soit l’endroit où ils font leur travail.

Comment atténuer le biais de proximité ?

Le biais de proximité est une fonction cognitive naturelle – et à la base, ce n’est pas une mauvaise chose. Nous avons tendance à préférer les personnes et les situations qui nous sont familières parce que nous voulons créer des liens. C’est une tendance humaine, qu’il n’est pas judicieux de décourager, surtout sur le lieu de travail.

Au lieu de cela, les dirigeants doivent offrir plus d’opportunités aux employés à distance et en personne de se connecter au sein de leur organisation. Il est essentiel d’être intentionnel en matière de communication et de créer une politique de promotion formalisée. Ces initiatives peuvent aider les membres de l’équipe à distance à être tout aussi visibles que leurs homologues sur place.

Voici 5 stratégies qui permettent d’atténuer les préjugés de proximité :

1. La communication à distance d’abord

Un changement important pour les équipes hybrides est de ne plus dépendre des réunions en face à face et en temps réel. Bien que la collaboration synchrone soit bénéfique aux équipes, elle doit être l’exception et non la norme.

Dans la mesure du possible, utilisez la communication asynchrone, comme Slack ou Loom, pour envoyer des messages d’une équipe à l’autre. Non seulement cela favorise une culture de travail hybride saine, mais c’est aussi beaucoup plus efficace pour une variété de styles de travail. Les personnes qui bloquent leurs tâches et les employés neurodivergents apprécieront ce changement.

2. Réunions en tête-à-tête

Que ce soit en personne ou à distance, chaque employé devrait avoir des entretiens individuels réguliers avec son responsable. Ce temps dédié est un moyen important d’augmenter le « face à face » avec la direction. Encouragez vos employés à prendre les rênes de ces réunions. Ils peuvent discuter des projets en cours, des nouvelles idées, du bien-être ou des possibilités de développement de carrière.

3. Créer des paramètres de réussite

Votre organisation dispose-t-elle d’un processus défini pour les évaluations de performance ? Les employés savent-ils comment obtenir une promotion ? Si votre équipe n’a pas défini ces processus, la porte est ouverte à l’incohérence, à la frustration et à la partialité.

Au lieu de laisser le hasard décider, créez des directives claires pour chaque rôle. Définissez les responsabilités, les attentes et les prochaines étapes de l’évolution de carrière. Le fait d’avoir un parcours de croissance défini facilite l’évaluation des employés, qu’ils soient en poste ou à distance. Et votre équipe appréciera de savoir ce qu’elle doit faire pour être récompensée de son dur labeur.

4. Créer des opportunités de connexion

Si votre équipe travaille dans plusieurs pays ou fuseaux horaires, il vaut la peine de prévoir du temps pour travailler ensemble en personne. Ce type de collaboration peut contribuer à mettre tout le monde sur un pied d’égalité et à obtenir des résultats qui pourraient prendre plus de temps en mode asynchrone.

Envisagez de réaffecter une partie de l’argent économisé sur les frais de bureau. Vous pourriez organiser un séminaire hors site ou une retraite d’entreprise à intervalles réguliers (par exemple, tous les trimestres ou tous les ans). Ce temps peut être utilisé à la fois pour un travail ciblé et pour une interaction sociale. Entre les réunions, offrez aux travailleurs à distance une allocation ou une adhésion à un espace de coworking. Dans les grandes entreprises, cela donne souvent lieu à des « hubs » d’employés locaux qui se réunissent régulièrement.

5. Développer un style de leadership de type coaching

Le coaching est un style de leadership dans lequel les dirigeants offrent un soutien personnalisé à leurs employés. Il peut exiger un engagement important en termes de temps et d’énergie. Toutefois, ce n’est pas une mauvaise chose, car de nombreux employés sont avides de ce genre de conversations et de commentaires sur leur carrière. Les techniques de leadership transactionnel ont tendance à être particulièrement sujettes au biais de proximité.

Vous pouvez développer ce style en travaillant étroitement avec vos subordonnés directs. Prenez le temps de comprendre ce qu’ils attendent de leur rôle et de leur carrière. Dans les conversations individuelles, accordez autant de temps à l’évaluation et au feedback qu’à la gestion des tâches.

Enfin, la mise en place d’une culture de coaching des employés ne doit pas nécessairement se faire seul. Il a été démontré qu’un coaching pratique et individuel avec RecrutementPro améliore la fidélisation, la satisfaction au travail et l’engagement des employés. Le coaching est un excellent moyen de soutenir à la fois la productivité et le développement individuel. Et le meilleur ? Il n’exige pas de temps supplémentaire de la part de vos managers – à moins, bien sûr, qu’ils ne souhaitent également participer au coaching.

Réflexions finales

Un lieu de travail hybride représente une nouvelle façon d’envisager le travail – et cela présente de nombreux avantages. Mais cela ne fonctionne pas si nous ne restons pas curieux et critiques sur la façon dont nous pouvons nous améliorer. S’il n’a jamais été vraiment facile d’être un gestionnaire de personnel, diriger et gérer les autres exige un tout nouvel ensemble de compétences dans le cadre d’un lieu de travail hybride. Avec une attention soutenue et un esprit ouvert, nous pouvons améliorer le monde du travail, où que nous nous trouvions.