La difficulté de devenir un manager de personnes

Nous présentons périodiquement des sujets d’actualité et des idées provenant directement de nos généreux coachs. À l’heure où le monde du travail réapparaît, il nous a semblé opportun de nous pencher sur les personnes qui auront la plus grande influence sur la manière dont la main-d’œuvre effectuera la transition : les managers.

Jon allait être viré. Il le savait. La direction avait fait une erreur. Ils allaient se rendre compte qu’il ne savait pas gérer quoi que ce soit et le virer. Il avait été un grand ingénieur complet – maintenant il était dépassé par les événements. Il a souhaité ne jamais avoir été promu.
Être un nouveau manager n’a jamais été facile. Aujourd’hui, c’est plus difficile que jamais. Les managers se trouvent directement dans l’œil du cyclone lorsqu’il s’agit de gérer l’incertitude et l’évolution rapide des demandes des clients, des attentes des employés et des conditions de travail. Soumis à des pressions pour obtenir des résultats au mois le mois, de plus en plus de managers doivent également développer leur personnel, constituer des équipes diversifiées et cultiver des cultures innovantes.
Beaucoup ne sont pas bien préparés. Plus de 50 ans après le principe de Peter, les organisations continuent souvent à promouvoir des personnes sur la base de réalisations passées qui n’ont pas grand-chose à voir avec le rôle de manager. Ou bien, elles les promeuvent sur la base de marqueurs de potentiel qui ne sont pas à la hauteur des nouvelles réalités.
Il n’est pas étonnant, nous disent nos coachs, que tant de nouveaux managers aient du mal à assumer leur rôle. Le stress est un catalyseur de choix pour une croissance rapide. Pourtant, à l’instar de Jon et de son syndrome de l’imposteur, de nombreux nouveaux managers se font rattraper par leurs propres critiques intérieures au moment précis où l’opportunité, enveloppée de stress, se présente.
Ce mois-ci, nous avons demandé à un panel de coachs RecrutementPro de nous parler des difficultés qu’ils rencontrent chez les membres qui ont récemment été promus à la gestion du personnel.
Les coaches Fabian Orue, Bethany Klynn et Kelly Labrecque nous ont rejoints pour cette discussion.
Les coachs RecrutementPro créent un espace objectif et sûr pour que les employés fassent une pause et envisagent différentes manières de comprendre et d’interpréter leurs propres expériences. Ils aident les membres à être vulnérables et honnêtes, ce qui leur permet d’approfondir leurs connaissances personnelles et de s’épanouir sur le plan personnel et professionnel.

Les nouveaux managers sont confrontés à des défis de performance et à des obstacles intérieurs

• Coach Kelly : Ce que les gens ne réalisent pas, c’est qu’il y a un voyage à travers le miroir qui a lieu lorsque vous passez de « celui qui fait un excellent travail » à « celui qui dirige des gens qui font un excellent travail ». Il peut s’agir d’un changement d’identité radical. La tentation de revenir à l’habitude de résoudre les problèmes et de faire le travail soi-même peut être irrésistible. Beaucoup de nouveaux managers ont du mal à déléguer parce qu’ils ne veulent pas surcharger leur équipe. Ils finissent par travailler plus dur que les autres, compromettant souvent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et s’épuisant.
• Coach Bethany : Ils essaient de faire la différence entre faire tout le travail eux-mêmes et déléguer aux autres. En même temps, ils ont de nouvelles responsabilités (coacher les autres, mener des évaluations de performance, gérer le travail, travailler avec les pairs) et doivent libérer du temps pour ces priorités. Ils doivent avoir confiance en leurs compétences fonctionnelles ainsi qu’en leur capacité à diriger.

• Coach Fabian : « Ce qui vous a amené ici ne vous amènera pas là » est une citation célèbre de M. Goldsmith. Les organisations promeuvent souvent de forts contributeurs individuels pour en faire des dirigeants, sans généralement les préparer à leurs nouveaux rôles. Les personnes brillantes et accomplies qui ne possèdent pas les compétences « douces » se sentent mises au défi et, sans les bons outils, incapables d’être efficaces. Cela ébranle la confiance en soi et crée de l’anxiété, du doute, de la peur, de l’insécurité et de la frustration.

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Des conseils et des exercices pratiques pour permettre aux nouveaux managers d’explorer leur propre croissance.

• Coach Fabian : Pour tous les nouveaux managers que je coache, je recommande ce qui suit :
  • Adoptez une approche d’apprenant. Toutes ces compétences ne vous ont pas été enseignées, mais elles peuvent être apprises et vous pourrez évoluer en tant que bon leader et manager de personnes.Je vous propose les questions suivantes pour réfléchir : À quand remonte la dernière fois où vous avez commencé à apprendre quelque chose que vous ne connaissiez pas vraiment et dans lequel vous vouliez exceller ? Revenez à ce moment où vous ne saviez pas, comment vous êtes-vous senti ? Quelles émotions avez-vous ressenties ? Comment vous êtes-vous senti au moment de terminer l’apprentissage, d’être habile et de revenir sur l’ensemble du processus ?
  • Faites preuve d’auto-compassion. Permettez-vous de ne pas connaître ces compétences et de ne pas avoir de réponses à certains moments.
  • Ne prétendez pas être ce que vous n’êtes pas. Abordez ce nouveau rôle avec humilité et authenticité.
  • Demandez le soutien de vos mentors et de l’organisation. Les conseils des leaders et l’apprentissage soutenu par les pairs peuvent accélérer le développement des nouvelles compétences pour devenir un bon leader.

• Coach Bethany : Lorsque j’aborde une occasion de croissance, j’invite les membres à faire un exercice d’ANTICIPATION : penser à ce qui sera le plus difficile pour eux et articuler les façons dont ils pourraient croître. Cette anticipation permet aux leaders d’aborder l’expérience avec une curiosité sur la façon dont ils vont apprendre. Ils réfléchissent à la manière dont le nouveau rôle de leader leur donnera l’occasion de s’étendre et d’essayer de nouvelles compétences : Quels aspects de ce rôle sont nouveaux pour vous ? De quel type d’aide aurez-vous besoin ? Quelles informations et compétences vous seraient utiles ? Comment allez-vous obtenir cette aide/ces informations/ces compétences ? Quelles relations devez-vous établir ? Quels sont les points sur lesquels vous vous sentez le plus confiant et ceux sur lesquels vous avez des doutes quant à votre capacité à assumer ce rôle ? Quel genre de leader voulez-vous être ? À quoi cela ressemblera-t-il lorsque vous aurez réussi ?

Une approche centrée sur les personnes permet de construire des fondations solides.

• Coach Kelly : Les grands leaders se concentrent sur le travail des gens plutôt que sur la paperasse. Pendant les deux premières semaines, écoutez profondément et posez des questions qui vous aideront à comprendre vos nouveaux subordonnés directs. Une erreur de débutant est d’arriver et de faire des changements sans comprendre ce qui fonctionne déjà. En tête-à-tête, posez des questions : « Qu’est-ce qui fonctionnait bien dans votre relation avec votre ancien manager ? Qu’est-ce qui aurait rendu cette relation encore meilleure ? » Posez des questions qui posent les bases d’une relation dans laquelle vous vous épanouissez tous les deux : « Qu’est-ce qui vous permet de faire votre meilleur travail ? » « Comment aimez-vous recevoir des commentaires ? » « Quel type de travail vous inspire ? » Imaginez qu’il s’agit d’une relation à long terme. Imaginez qu’il s’agit d’une relation à long terme. Investissez du temps dans l’établissement d’une confiance et d’une relation dans un premier temps et les gens seront plus ouverts au feedback par la suite.
• Coach Bethany : Je recommande aux nouveaux leaders de passer un contrat avec les membres de leur équipe pour apprendre à se connaître, établir un rapport et s’aligner sur les attentes. Ce contrat consiste à établir un « accord de partenariat » avec les subordonnés directs de leur équipe. J’aime le rendre aussi formel que de l’écrire et de se réunir pour en discuter. Plus précisément, je leur demande de répondre à une série de questions :
  • Quelles sont les attentes pour chaque rôle ?
  • Quels sont les besoins de chacun de nous dans notre relation ?
  • Quelles sont nos préférences en matière de communication ?
  • Comment allons-nous travailler ensemble ?

S’aligner sur des sujets comme celui-ci dès le départ permet d’établir des normes et des attentes. Il est plus facile pour les deux parties de vérifier comment les choses se passent.
Enfin, pour les leaders qui ont de nouveaux managers dans leurs équipes, soutenir les leaders émergents est l’une des choses les plus importantes que vous puissiez faire. Ces nouveaux managers donnent le ton et façonnent l’expérience de la plupart de vos collaborateurs. Comme le conseille le coach Fabian : faites preuve d’empathie, de compassion, de soutien en fournissant des outils et des ressources, et restez proche en tant que coach (mais ne faites pas de microgestion).
Il est bon de se rappeler la citation de Tom Peters : « Les leaders ne créent pas de suiveurs, ils créent plus de leaders ».