La culture d’entreprise est-elle votre avantage concurrentiel ou une inertie cachée ?

Dans les organisations prospères, la culture ressemble (et est souvent) la « sauce secrète » cachée. À l’inverse, dans les organisations en difficulté, la culture est souvent accusée d’empêcher le changement. Lorsque nous imaginons ce à quoi ressemblent les deux cultures, elles ne pourraient pas être plus dissemblables dans notre esprit. La culture de l’engagement, de la passion et de l’objectif, par opposition à la culture de l’horloge et des vaches sacrées. Mais la réalité est que ces deux types d’organisations sont souvent beaucoup plus proches que nous ne le pensons, plus proches cousins que lointains étrangers.
La culture est souvent accusée d’empêcher le changement
Vous avez peut-être lu le best-seller commercial de Jim Collins, Good to Great, qui propose une analyse approfondie de toute une série d’organisations, puis en identifie 11 qui ont transcendé les performances moyennes pour atteindre un succès divin dans les années 1990.
Mais l’histoire a montré qu’un grand nombre de ces 11 organisations – dont Fannie Mae, Circuit City et Wells Fargo – n’ont pas connu le même succès après la publication du livre. En fait, l’analyse de l’économiste et auteur de Freakonomics, Steven Levitt, a montré que l’investissement dans l’ensemble des 11 aurait sous-performé le S&P 500 dans les années 2000. Il a effectué une analyse similaire de l’ouvrage désormais classique de Peters et Waterman, In Search of Excellence. Un ensemble différent d’entreprises exemplaires, les mêmes résultats décevants à long terme.
Que s’est-il donc passé ?

Les avantages concurrentiels peuvent devenir des désavantages prohibitifs

Avec le recul, il est facile de remettre en question les méthodes des auteurs et de se demander comment ils ont pu se tromper. Il est également plausible de se demander, comme l’a fait Levitt, si les études de cas axées sur les succès passés nous apprennent quoi que ce soit d’utile sur la probabilité d’un succès futur. Une troisième explication insaisissable est que la même culture qui était autrefois au cœur des plus grandes réussites de ces organisations a ensuite joué un rôle clé dans leur perte. De cette façon, les versions des organisations vues par Collins et Levitt, qui ont été grandes puis ont disparu, ressemblaient plus à des cousins qu’à des parents éloignés.
Nous devons examiner de plus près ce qu’est la culture et comment elle évolue Click To Tweet
Pour comprendre comment cela est possible et ce qui peut être fait pour prendre de l’avance, nous devons examiner de plus près ce qu’est la culture et comment elle évolue.

Comment les dirigeants influencent la culture d’une entreprise

Peu de métaphores savantes ont eu l’impact durable du modèle de l’iceberg d’Edgar Schein dans le domaine de la culture organisationnelle. Comme pour les icebergs, les éléments les plus importants et les plus durables se trouvent sous la surface. Dans ce cas, dans l’esprit des personnes les plus influentes de l’organisation, à commencer par les dirigeants.
L’état d’esprit des dirigeants raconte une histoire unique et souvent personnelle sur leurs succès passés – la marque du feu, les leçons périlleuses des essais et des erreurs – dont les conséquences peuvent être observées dans toutes les autres couches de la culture, y compris dans les valeurs qui sont adoptées (« ce que nous défendons ») et dans les normes et pratiques qui sont soutenues (« comment nous faisons les choses ici »).
Comme pour les icebergs, ces leçons ne s’oublient pas facilement. Parfois, leurs effets persistent d’une guerre à l’autre, littéralement. Dans son livre Leading Culture Change in Global Organizations, Dan Denison raconte comment les équipes d’artillerie de la Première Guerre mondiale ont maintenu la pratique consistant à « retenir leurs chevaux », afin de ne pas les effrayer lorsqu’elles faisaient feu, bien que les chevaux ne soient plus utilisés sur le champ de bataille. Comme Denison le dirait, combien de fois pensez-vous que la génération précédente a dû apprendre cette leçon à la dure ? Une seule fois, s’ils ont eu de la chance.
La culture d’une organisation peut être une source d’avantage concurrentiel.Click To Tweet
Comme la cavalerie, toutes les organisations reposent sur un socle de mentalités qui étaient à un moment donné adaptables et qui finiront par dépasser leur utilité. Mais à l’apogée de ce cycle de vie, la culture ressemble à (et est souvent) la « sauce secrète » cachée. La recherche soutient désormais clairement cette idée – que la culture d’une organisation peut être une source d’avantage concurrentiel.

Créer une culture organisationnelle durable

Les bonnes organisations peuvent devenir excellentes lorsqu’elles opèrent dans cette zone de culture, de stratégie et d’écosystème alignés.
Bien entendu, cela signifie également que certaines organisations le font mieux que d’autres. Les meilleures créent un environnement qui est non seulement très engageant, mais aussi très spécifique à l’exécution de leur stratégie. Les performances supérieures résultent donc de l’alignement tripartite de la culture, de la stratégie poursuivie par l’organisation et de l’écosystème dans ou pour lequel cette stratégie a été conçue. Les bonnes organisations peuvent devenir excellentes lorsqu’elles opèrent dans cette zone d’alignement de la culture, de la stratégie et de l’écosystème.
Mais le maintien de cette situation à long terme a davantage à voir avec ce qui se passe lorsque la formule change. Pour de nombreuses organisations, le changement de culture est exigé en fonction de l’évolution de l’écosystème, de la stratégie ou des deux. Et en ce sens, le changement est souvent assez réactif. Le premier défi consiste à voir la situation telle qu’elle est, et le second à opérer un changement à un niveau culturellement significatif (« profond »).
Souvent, les signaux sont enfouis dans un déclin progressif des performances, et les causes ne sont pas claires ou sont la source de débats internes étouffants. Alan Wurtzel, ancien PDG de Circuit City, a décrit comment le détaillant en électronique a longtemps ignoré l’évolution des préférences des consommateurs et a considéré la montée en puissance de son successeur, Best Buy, comme un feu de paille. Fidèle à lui-même, le cycle se répète aujourd’hui alors que Best Buy et d’autres détaillants à grande surface s’efforcent de passer de leurs stratégies de briques et de mortiers à une expérience omnicanale capable de concurrencer Amazon.
Même lorsque les résultats sont plus spectaculaires, les conditions culturelles préalables ont souvent été cultivées pendant des années. La vente croisée agressive était une caractéristique de la stratégie et de la culture de Wells Fargo bien avant qu’elle ne soit révélée comme une cause systémique à l’origine de l’énorme scandale bancaire. Dans son best-seller de 2007, The Black Swan, Nassim Taleb a décrit de manière célèbre comment Fannie Mae était « assise sur un baril de dynamite, vulnérable au moindre hoquet ». Nous savons maintenant très clairement que la dynamite était allumée. Des pratiques de plus en plus risquées ont été institutionnalisées dans les mentalités et les pratiques qui en sont venues à définir non seulement les opérations de Fannie, mais aussi le secteur dans son ensemble.
Le jury n’a pas encore décidé si Wells et Fannie peuvent réinitialiser le cycle et redevenir bons et excellents. Plus fascinante encore est la possibilité beaucoup plus large que nous puissions apprendre à faire de manière proactive ce que ces organisations, comme beaucoup d’autres, ont été contraintes de faire de manière réactive. En d’autres termes, lire les premiers signaux indiquant que la sauce tourne à l’inertie et prendre des mesures significatives pour réinventer un avenir différent. Dans une nouvelle ère de perturbations rapides, où le changement est la seule constante, développer cette capacité de changement culturel continu et proactif pourrait bien devenir une nécessité commerciale.
Comment les organisations peuvent-elles développer cette capacité ?

5 compétences pour construire une bonne culture d’entreprise

Vous devez observer le comportement et les attitudes des groupes et établir les liens pertinents avec les mentalités des individus.
L’une des raisons pour lesquelles le processus de changement de culture est particulièrement difficile est que vous devez travailler à plusieurs niveaux. Vous devez observer le comportement et les attitudes des groupes et établir les liens pertinents avec les mentalités des individus. La création de sens et le changement se produisent dans un contexte social et à un niveau personnel. Mais comment atteindre quelque chose de profondément personnel dans le contexte normal du lieu de travail ?
La réponse se trouve dans les compétences spécialisées liées à l’observation, à la réflexion et au dialogue. Ces compétences peuvent être développées par la pratique. Voici cinq idées, accompagnées de questions, que vous pouvez poser pour vous aider à prendre (et à garder) de l’avance sur la courbe culturelle :

Développer les muscles pour l’introspection culturelle

Vérifiez quotidiennement si les hypothèses qui sous-tendent l’organisation sont en train de devenir (ou sont devenues) dépassées. À cette fin, essayez de vous demander quotidiennement à vous-même et aux autres membres de votre organisation : Qu’est-ce que nous croyions être vrai hier et qui ne l’est plus aujourd’hui ?

Donnez aux autres la permission de remettre en question votre façon de penser

Accélérez la croissance et créez la possibilité d’un dialogue ouvert. L’ouvrage de Marshall Goldsmith intitulé What Got You Here Won’t Get You There (Ce qui vous a mené ici ne vous mènera nulle part) est un excellent rappel du fait que l’impact le plus important se trouve parfois dans le processus de lâcher prise. Mais il est difficile, voire impossible, de savoir quelles habitudes et mentalités ne sont plus efficaces si l’on ne reçoit pas le bon feedback de la bonne manière. Essayez de vous demander à vous-même et aux autres : Quelle est la chose que nous pouvons laisser tomber, dès aujourd’hui ?

S’engager dans la recherche de points aveugles

Découvrez ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas. C’est l’expérience d’un voyageur qui rencontre des visions du monde très différentes des siennes. Embrassez le voyageur qui est en vous et essayez de vous demander à vous-même et aux autres : Dans quelle(s) bulle(s) sommes-nous aujourd’hui, et comment pouvons-nous en sortir pour élargir notre perspective ?

Créer une dissonance cognitive

Permettez au changement de comportement d’avoir une chance de mener au changement de mentalité. La méthode « disagree and commit » de Jeff Bezos est un bon exemple de création d’un soutien culturel pour l’action et l’expérimentation d’abord et l’alignement ensuite. Essayez de vous demander à vous-même et aux autres : Quelle est la première étape que nous pouvons franchir aujourd’hui et revoir demain ?

Cibler le changement de comportement sur les habitudes

De cette façon, la cible est étroite et l’impact est large. Les habitudes constituent un objectif puissant en raison de leur répétition et de leur ampleur, et parce qu’elles sont souvent liées à des processus commerciaux fondamentaux. Certaines habitudes deviennent si profondément ancrées au fil du temps que nous oublions que nous avons le pouvoir de choisir quelque chose de différent. Essayez de vous demander à vous-même et aux autres : Quelle est l’habitude que nous devrions abandonner le « pilote automatique » et perturber, dès aujourd’hui ?
Pour que les organisations puissent conserver ce qui fait leur force, elles doivent changer. L’adoption d’une nouvelle forme de changement culturel proactif pourrait bien faire toute la différence pour la suite des événements.
Art original par Theo Payne.