Inner Work® au travail : 4 entreprises qui ouvrent la voie en libérant le potentiel de leurs employés.

Après des mois d’analyse et de spéculation, nous commençons enfin à comprendre la Grande Démission – et ce n’est pas tout ce que nous pensions. Si une rémunération plus élevée, des préoccupations en matière de sécurité et le désir de travailler à distance motivent certaines migrations, il s’avère que ce ne sont pas les principaux moteurs. Les dernières données révèlent que les cultures toxiques et l’épuisement professionnel sont plus souvent ce qui pousse la main-d’œuvre américaine au point de rupture.

Les travailleurs d’aujourd’hui ne cherchent pas seulement un meilleur salaire et des horaires plus flexibles. Ils recherchent l’épanouissement, un but et un alignement sur leurs valeurs. Les employés recherchent une plus grande harmonie entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Ils veulent avoir la possibilité de s’épanouir et de se développer, tant sur le plan personnel que professionnel. Et ils attendent de leur employeur qu’il favorise leur bien-être physique, mental et émotionnel. Ils ne veulent plus être les rouages d’une machine. Pour de nombreuses organisations, il s’agit d’un terrain vierge. Mais quelques entreprises de premier plan ont pris l’initiative de se montrer plus généreuses envers leurs employés. Elles investissent dans leur personnel et soutiennent leur développement personnel et professionnel. Lors de notre première journée annuelle Inner Work®, nous avons eu l’occasion de discuter avec des responsables RH de quatre entreprises dynamiques pour voir ce que les défis d’aujourd’hui leur ont appris et comment Inner Work® les aide à construire les fondations de l’avenir.

Chip Conley, auteur à succès du New York Times, ancien responsable de l’hôtellerie mondiale et de la stratégie chez Airbnb, et fondateur de la Modern Elder Academy, a animé la conversation avec les dirigeants : Rebecca Josephson, WarnerMedia, vice-présidente de la croissance du personnel et du développement du leadership, Angela McKenna, Salesforce, vice-présidente du développement mondial des talents, Aleshia McMath, Compass Group, vice-présidente de la DEI, et Ajla Elian, Hilton, directrice principale du développement des talents et du leadership.

Voici nos 7 idées préférées tirées de leur conversation :

#1 : Cela commence par l’écoute des gens

L’écoute est essentielle pour développer l’empathie et devenir un leader plus efficace. Elle permet d’instaurer la confiance, d’encourager les nouvelles idées et le retour d’information de votre équipe, de motiver les employés et de donner le bon exemple, en modélisant un comportement nécessaire dans toute l’organisation.

« Nous avons lancé une série de conversations courageuses ici. Elles sont utilisées pour aborder différents sujets liés à la diversité, à l’inclusion et à l’équité, notamment les inégalités entre les races et les sexes et les questions de bien-être mental qui, par le passé, étaient peut-être inconfortables ou difficiles à aborder sur le lieu de travail. Mettre ces sujets en lumière rappelle à nos dirigeants et aux membres de nos équipes que la vulnérabilité est une force, et qu’ils doivent avoir le courage d’ouvrir ce dialogue et cette conversation avec leurs équipes. »
Ajla Elian, directrice principale du développement des talents et du leadership chez Hilton.

« La pandémie a eu un impact considérable sur le secteur de la restauration. Le monde était fermé. Nous ne pouvions pas nous rencontrer en personne. Nous n’avions pas l’occasion de partager un repas. Il y avait une agitation sociale massive dans le monde. C’est pourquoi certains des changements les plus profonds opérés par notre entreprise ont été axés sur la prise en charge et l’autonomisation de notre personnel, de nos clients et des communautés que nous soutenons et servons. L’un des changements dont je suis le plus fière est la manière dont nous avons intentionnellement écouté, appris et pris soin de nos collaborateurs. »
Aleshia McMath, vice-présidente, diversité, équité et inclusion, Compass Group.

#2 : Le rôle des managers a changé

Les managers étaient autrefois responsables de ce que faisaient leurs employés. Maintenant, ils sont responsables de ce que font leurs employés, de ce qu’ils ressentent. Alors que nous continuons à faire face aux retombées de COVID-19, les managers de première ligne ont supporté la plus grande partie du fardeau. Ils sont intervenus pour relever des défis commerciaux tels que la rupture des chaînes d’approvisionnement et la pénurie de personnel. Ils ont également joué le rôle de coachs et de thérapeutes, aidant leurs subordonnés directs à surmonter des niveaux accrus de stress, d’anxiété et de fatigue pandémique.

« Il y a eu un changement irréversible chez les managers et dans la manière dont nous sommes désormais responsables de ce qui se passe dans la vie de nos collaborateurs – en veillant à ce qu’ils aient la possibilité de se concentrer réellement sur eux-mêmes, pour s’assurer qu’ils sont en mesure d’apporter leur meilleur moi, leur moi entier et leur moi authentique au travail. »
Aleshia McMath, vice-présidente, diversité, équité et inclusion, Compass Group.

« Le rôle d’un manager a tellement changé au fil des ans. Il a été accéléré par le stress de la pandémie, l’augmentation de l’agitation politique et sociale, et simplement ce moment général où les employés ont eu ce moment pour vraiment réévaluer leurs priorités et leurs valeurs et ce qu’ils attendent de leur manager et de leur employeur. »
Rebecca Josephson, VP, People Growth &amp ; Leadership Development chez WarnerMedia

#3 : La modélisation des comportements transforme la culture

Les leaders qui donnent l’exemple gagnent la confiance de leurs employés, stimulent le moral de l’équipe, façonnent une culture de confiance et améliorent la productivité globale. Ils placent la barre haut, pour eux-mêmes comme pour leurs pairs, et incitent les employés à se développer et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Il en résulte un changement plus durable et plus authentique.

« Il ne s’agit pas nécessairement de méditer ou de faire du yoga. Il s’agit de faire une pause et de prendre le temps de réfléchir à ce qui se passe pour moi en ce moment. Comment est-ce que je me montre à moi-même ? Comment je me montre pour ma famille ? Comment est-ce que je me montre au travail ? Je ne pense pas qu’en tant qu’organisation, nous ayons nécessairement encouragé ou donné l’exemple par le passé. Et je pense que cela constituera une part importante de l’avenir, de la manière dont nous sortirons de cette période et de ce à quoi le travail ressemblera à l’avenir. Si vous ne voyez pas de modèle, il est très difficile de fonctionner dans un système où vous avez l’impression d’être le seul. »
Angela McKenna – SVP Talent chez Salesforce

« Le coaching individuel consiste à créer cet espace et ce temps dédiés pendant les heures de travail pour pouvoir avoir des conversations ciblées centrées sur l’amélioration de soi et l’introspection – pour pouvoir faire une pause et réfléchir à ce qui vous apporte de la joie, tant sur le plan personnel que professionnel. Nous constatons que les managers qui profitent du programme de coaching commencent à adopter cet état d’esprit. Ils ont à leur tour des conversations avec les membres de leur équipe et servent de modèle à leur équipe. Il s’agit d’une approche différente qui peut réellement faire évoluer les mentalités, mais surtout, démontrer que le travail intérieur est tout aussi important que ce que vous faites dans votre activité quotidienne. »
Rebecca Josephson, vice-présidente, People Growth &amp ; Leadership Development chez WarnerMedia.

#4 : Soutenir la personne dans son ensemble™ est essentiel

Nos performances professionnelles sont intrinsèquement liées à d’autres aspects de notre vie. Les études montrent que lorsque nous nous investissons pleinement dans notre travail, nous sommes plus créatifs et plus productifs. Comprendre la relation entre notre travail et notre vie personnelle peut aider les dirigeants à donner à leurs équipes les moyens de se présenter comme des individus complets et authentiques. Cela conduit à des niveaux plus élevés d’appartenance, de résilience et de productivité.

« Nous nous penchons sur les membres de notre équipe de première ligne – en les aidant du point de vue de la promotion socio-économique et en les aidant à s’épanouir dans leur vie personnelle et leur carrière. »
Ajla Elian, directrice principale du développement des talents et du leadership chez Hilton.

« La pandémie nous a appris que nous devions être plus à l’écoute. Nous devions nous assurer que nos managers s’assuraient vraiment de comprendre où leurs employés prenaient du temps dans leur journée. Pas seulement pour poser des questions, mais vraiment pour s’assurer que cet associé savait que nous nous préoccupions de lui – qu’il faisait partie de la famille du Compass Group. »
Aleshia McMath, vice-présidente, diversité, équité et inclusion, Compass Group.

« En tant que dirigeants, nous devons être à l’écoute de l’employé dans son ensemble, anticiper les besoins et y réagir, et encourager les employés à se tourner vers l’intérieur et à se concentrer sur leur développement personnel et professionnel pour obtenir des résultats optimaux. Si les gens peuvent venir au travail et s’y épanouir pleinement, ils seront en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. C’est une chose à laquelle nous continuerons à accorder la priorité et à soutenir nos talents. »
Rebecca Josephson, VP, People Growth &amp ; Leadership Development chez WarnerMedia

#5 : La santé mentale doit faire partie de la conversation

Aux France, près d’un adulte sur cinq souffre d’une maladie mentale ou d’un problème de santé mentale. Mais même si ces problèmes sont répandus, les gens se sentent toujours mal à l’aise pour parler de leur santé mentale avec d’autres personnes, même avec leur propre famille.

Il est essentiel de briser la stigmatisation de la santé mentale pour promouvoir les traitements préventifs et la santé mentale. En ouvrant les discussions sur la santé mentale, les organisations et les individus peuvent prendre des mesures proactives pour la soutenir, à l’intérieur et à l’extérieur du lieu de travail.

« Nous voulons être super conscients du potentiel d’épuisement professionnel de nos employés. Pour nous, cela signifie adopter une approche où nous favorisons l’équilibre et le bien-être et les encourageons à prendre de l’espace pour l’innovation et la créativité. C’est au cœur de notre marque. Outre les programmes classiques de bien-être et d’assistance aux employés, nous avons examiné nos processus sous-jacents et notre mode de fonctionnement pour introduire le bien-être dans les conversations sur les performances. Cela permet aux dirigeants et aux employés d’être en mesure d’avoir des conversations efficaces sur leur équilibre et leur bien-être émotionnel d’une manière qui soit psychologiquement sûre. »
Rebecca Josephson – VP, People Growth &amp ; Leadership Development chez WarnerMedia

« La crise sanitaire du COVID s’est transformée en une crise du bien-être mental et de la prise en charge. Nous avons constaté qu’il était nécessaire de donner à nos dirigeants et aux membres de notre équipe les moyens de parler de santé mentale et de bien-être. Nous avons donc lancé une campagne mondiale sur le bien-être mental ainsi qu’un hub rempli de ressources pour aider les membres de notre équipe et nos dirigeants à parler de différents sujets liés au bien-être mental… Ce que nous avons constaté en interrogeant les membres de notre équipe, c’est que 80 % d’entre eux se disent plus à l’aise pour parler de bien-être mental avec leurs managers, soit 10 % de plus que quelques mois auparavant. »
Ajla Elian, directrice principale, Développement des talents et du leadership chez Hilton

#6 : La diversité fait la force

Les données sont claires : les groupes qui sont diversifiés en termes de sexe, de race et d’âge obtiennent de meilleurs résultats, prennent de meilleures décisions et gagnent plus de revenus. Le fait d’avoir une multitude de points de vue au sein d’une organisation nous rend en fait plus créatifs. Il n’est donc pas étonnant que les organisations diversifiées connaissent une innovation, une performance et une croissance massives de leurs équipes.

« L’année dernière, nous avons fait part de nos objectifs de représentation et de notre engagement à atteindre la parité hommes-femmes au niveau mondial et une diversité ethnique de 25 % à tous les niveaux de l’entreprise et de la direction d’ici 2027… La diversité et l’inclusion font partie intégrante de notre ADN – construire un lieu de travail inclusif pour tous… En tant qu’entreprise, nous nous concentrons sur trois aspects : notre culture, nos talents et notre marché. Notre culture est la manière dont nous menons le changement de comportement et assurons réellement la diversité dans tous les aspects de notre activité. Notre talent, en examinant les pratiques inclusives à chaque étape du cycle de vie du talent, du recrutement et de l’embauche au développement et à la rétention de nos talents. Et notre marché, en créant une société et des communautés plus inclusives grâce à des partenariats externes… même en examinant la diversité des fournisseurs et les personnes avec lesquelles nous nous associons pour soutenir nos hôtels. »
Ajla Elian, directrice principale, Développement des talents et du leadership chez Hilton

#7 : Le travail et la vie privée doivent s’intégrer

La pandémie a changé, peut-être de façon permanente, la façon dont nous travaillons. Du jour au lendemain, les tanières et les chambres sont devenues des bureaux et les cuisines des salles de conférence. Et cela ne semble pas près de changer. La ligne de démarcation entre le travail et la vie personnelle étant plus floue que jamais, l' »équilibre » n’est peut-être plus la bonne façon de concevoir notre temps et notre énergie. Comme l’a souligné Chip Conley, le mot « intégration » a pour racine le mot « intégrité » – lorsque nous intégrons nos valeurs, nos passions et notre travail, nous nous sentons vraiment nous-mêmes.

« Notre vie professionnelle et notre vie personnelle sont désormais réunies. Je me souviens avoir entendu une citation selon laquelle le travail du passé était un travail physique. Le travail du présent est la tête, nous valorisons l’intellect. Nous apprécions l’école que vous avez fréquentée, votre intelligence. Mais le travail de l’avenir est celui du cœur… en valorisant autant la capacité émotionnelle, l’alphabétisation émotionnelle, que le travail orienté vers la tâche. Intégrer ces deux éléments ensemble, c’est vraiment là que réside, selon moi, l’avenir du travail intérieur. »
Angela McKenna, SVP Talent chez Salesforce

« Ce que la pandémie nous a appris plus que tout, c’est la nécessité de se concentrer sur le meilleur amour et le meilleur soin de tous, à savoir l’amour de soi. L’amour de soi est littéralement la chose la plus importante que vous puissiez faire pour vous-même en tant qu’employeurs et employés. Nous essayons tous de comprendre à quoi ressemble l’avenir, comment nous pouvons vivre ensemble dans ce monde. L’intersection entre l’équilibre entre le travail et la vie privée n’existe plus. Elle existe, tout simplement. »
Aleshia McMath, vice-présidente chargée de la diversité, de l’équité et de l’inclusion au sein du groupe Compass.

S’il est vrai que l’avenir est plus complexe et incertain que jamais, les organisations peuvent se préparer, ainsi que leurs employés, à réussir en investissant et en adoptant des pratiques qui favorisent la croissance et la forme mentale. Les entreprises qui intègrent Inner Work® à leur culture constatent une réduction de l’épuisement professionnel, une diminution des taux d’attrition, une augmentation de la productivité et une amélioration de la prise de décision. Comme pour la plupart des choses, les dirigeants donnent le ton. Si cette réflexion intérieure n’est pas une priorité et n’est pas pratiquée par ceux qui sont au sommet, les entreprises ne pourront pas en tirer tous les avantages. Nous félicitons des entreprises comme Hilton, Compass Group, WarnerMedia et Salesforce qui montrent l’exemple et construisent un meilleur avenir pour leurs employés.