Gestion descendante ou ascendante : Quelle est la meilleure solution ?

Vous êtes le patron. Vous venez peut-être de le devenir pour la première fois ou vous dirigez des personnes depuis longtemps. Quoi qu’il en soit, que vous dirigiez une organisation entière ou seulement une ou deux équipes, vous avez maintenant le pouvoir et la responsabilité de prendre des décisions et de rendre des comptes.
Votre équipe se tourne vers vous, vous regarde littéralement, pour savoir ce qu’elle doit faire.
Que faites-vous ?
Commencez-vous à distribuer des tâches clairement définies avec des directives, des délais et des étapes explicites afin que votre employé n’ait qu’à exécuter votre plan ? Après tout, vous savez ce qui doit être fait. Si tout le monde s’exécute comme prévu, votre plan fonctionnera, votre vision se réalisera et vous obtiendrez de bons résultats.
Ou bien, commencez-vous à poser des questions pour comprendre sur quoi les gens travaillent, quels sont les défis qu’ils voient, et laissez-les définir les priorités ? Après tout, c’est l’équipe qui est la plus proche du travail et qui a probablement une idée de ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Si chacun fait ce qu’il pense être le mieux, ses plans devraient se rejoindre et donner de bons résultats.
Ces deux choix de gestion représentent des exemples extrêmes de deux approches, et des mentalités correspondantes, de la gestion : gestion descendante ou ascendante.
Le cliché du patron-tyran, du patron-dictateur bienveillant ou du patron-tout-savoir est répandu pour une raison. La plupart d’entre nous sont habitués à un management descendant – l’approche traditionnelle. L’équipe dirigeante définit l’orientation de l’entreprise et les grands projets, et tous les autres exécutent le plan. À l’extrême, les employés exécutent des tâches très précises de manière aussi rapide, cohérente – et robotique – que possible.
La gestion ascendante est l’inverse : les idées sur les objectifs, les projets et la vision à venir sont remontées par les équipes et les collaborateurs individuels. Cela laisse plus de place au retour d’information et à la discussion. La gestion ascendante est apparue dans le développement de logiciels pour aider les équipes à intégrer les commentaires des utilisateurs dans le produit et à travailler rapidement itération après itération. À l’extrême, les employés sont des agents libres, suivant leur propre direction et optimisant leurs propres intérêts.
Les deux approches présentent des avantages et des inconvénients. En réalité, la plupart des managers et des organisations se situent quelque part sur un spectre entre les deux. Dans le même temps, il est utile de comprendre l’état d’esprit et les croyances sous-jacentes, ainsi que les limites et ce qui est nécessaire pour réussir. Nous allons les examiner ci-dessous afin que vous puissiez décider laquelle convient le mieux à votre entreprise.

Gestion descendante

Souvent appelé « commandement et contrôle », le management descendant est souvent le mode de gestion par défaut. Dans ce style de gestion hiérarchique, le pouvoir et la prise de décision restent généralement entre les mains de ceux qui sont au sommet (bien qu’il puisse y avoir une certaine contribution des cadres intermédiaires). Les informations ont tendance à circuler lentement et dans une seule direction. Il incombe à tous les autres de mettre en œuvre la vision déterminée par l’équipe dirigeante.
L’approche descendante présente plusieurs avantages. Tout d’abord, le processus décisionnel étant extrêmement centralisé, il laisse peu de place à l’ambiguïté. Avec l’apport de quelques personnes seulement, il est facile d’apporter de la clarté, et le message n’est pas brouillé ou encombré de révisions et de perspectives supplémentaires. Une vision plus claire est beaucoup plus facile à mettre en œuvre.
Et cette mise en œuvre a tendance à se faire assez rapidement. Puisqu’il n’y a pas de possibilité de remettre en question, de discuter ou de fournir un retour sur le message venant du sommet, l’entreprise gagne un temps précieux en passant rapidement à la phase d’exécution.
Une mise en garde s’impose : Sans la possibilité d’entendre un quelconque retour d’information, la direction risque de prendre la mauvaise décision. Même s’ils ont déjà une bonne connaissance de l’organisation, les besoins des clients et les conditions dans lesquelles une entreprise répond à ces besoins évoluent beaucoup plus vite qu’auparavant. Une organisation très hiérarchisée aura du mal à réagir assez rapidement pour résoudre des problèmes inattendus ou saisir de nouvelles opportunités.
Les décideurs de l’entreprise doivent également s’assurer qu’ils ont le respect des autres équipes et qu’ils ont l’habitude d’agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Un traitement descendant dans une entreprise où un nouveau dirigeant vient de prendre ses fonctions, ou dans laquelle une équipe de direction est connue pour ignorer les besoins des autres départements, constitue un terrain fertile pour les problèmes à venir.
Enfin, dans un environnement de travail trop normatif où l’on attend d’eux qu’ils exécutent comme des robots, les gens risquent de ne pas trouver leur travail satisfaisant. Il n’y a pas beaucoup de place pour la croissance et le développement, sauf pour ceux qui sont choisis pour la gestion. En fin de compte, l’organisation ne bénéficie pas non plus de l’éventail des idées ou des capacités que les employés pourraient avoir à offrir.

Quelles entreprises utilisent le management descendant ?

Si vous choisissez une entreprise au hasard, il y a de fortes chances que son approche de la gestion soit descendante, surtout dans les grandes organisations. Si l’entreprise appartient à un secteur fortement réglementé ou dont les erreurs ont des conséquences graves et irréversibles, c’est encore plus probable. Le secteur financier, par exemple, est soumis à des règles claires et à de fortes répercussions en matière de stratégie, de processus et d’exécution, ce qui laisse peu de place à l’erreur.
En général, la direction a la perspective la plus claire sur la façon de naviguer dans ces réglementations. Ils comprennent les tenants et les aboutissants du secteur et ont l’autorité nécessaire pour s’assurer que toutes les actions et communications sont alignées sur les exigences politiques et légales.
L’armée a toujours été utilisée comme l’exemple type du commandement et du contrôle. Pensez à la scène classique du sergent instructeur : « Quand je dis ‘sautez’, vous dites ‘à quelle hauteur?' » Il est intéressant de noter qu’au cours des deux dernières décennies, les militaires eux-mêmes ont été les premiers à adopter une forme de gestion moins hiérarchique, distribuée et plus agile en réponse aux défis moins prévisibles et plus rapides auxquels ils sont confrontés.

Avantages et inconvénients du management descendant

Le pour :

• Le plus susceptible de créer un alignement sur les objectifs généraux de l’équipe.
• Fournit des objectifs et des attentes clairs pour les employés
• Les employés peuvent se concentrer uniquement sur leur travail

Contre :

• Décourage la créativité et la proactivité
• Peut conduire à des employés mécontents en raison du manque d’autonomie.
• Les employés peuvent se sentir déconnectés des valeurs de l’entreprise.

Gestion ascendante

Vous entendez peut-être parler de gestion ascendante dans le domaine du développement de logiciels ou lorsque vous évoquez les mouvements populaires. La gestion ascendante consiste à élargir le champ d’action et à responsabiliser les employés à différents niveaux de l’organisation. Dans cette approche, les actions et la vision de l’entreprise dans son ensemble s’appuient sur les contributions des employés à différents niveaux. Les équipes et les individus disposent d’une plus grande autonomie dans leur façon d’aborder le travail et sont susceptibles de déterminer au moins certains de leurs propres résultats et priorités.
Cette approche comporte son lot d’avantages, dont le moindre n’est pas un engagement accru des employés. Lorsque les employés savent que leur voix est entendue et qu’ils contribuent à la vision de l’entreprise, ils sont plus motivés et plus susceptibles de s’investir davantage dans leur travail, ce qui se traduit par des niveaux d’engagement et de productivité plus élevés. Après tout, leur travail a été, en partie, déterminé par eux.
La possibilité de fournir des commentaires à la direction ajoute également de la valeur au travail quotidien de l’employé. C’est grâce à leur travail et à leur expérience qu’ils ont une idée de la direction que l’entreprise pourrait prendre. Lorsque la direction demande un retour d’information, les employés savent que les enseignements tirés de leur expérience professionnelle ont de la valeur. Une approche ascendante met l’accent sur le fait que ceux qui sont « sur le terrain » tous les jours peuvent fournir des informations importantes que la direction, de son point de vue un peu plus élevé, pourrait ne pas remarquer.
Avec cette approche, les organisations peuvent également réduire le risque de surprendre les équipes avec des tâches ou des processus inattendus. Puisque la direction a été définie avec l’aide de l’équipe, elle devrait avoir des échos des problèmes et des solutions correspondantes qui ont été transmis par le biais du feedback.
La gestion ascendante permet également de bénéficier d’un groupe diversifié de personnes au sein de l’entreprise, dont beaucoup auront des perspectives uniques sur l’activité et de nouvelles approches à envisager. Des recherches ont montré que les équipes et les organisations sont plus innovantes lorsqu’elles s’appuient sur des perspectives et des expériences plus diverses.
Enfin, la gestion ascendante peut créer des possibilités plus étendues de croissance et de développement professionnels pour chacun. Les membres de l’équipe sont plus susceptibles de rester pertinents et d’acquérir les compétences dont l’entreprise a besoin pour la prochaine stratégie.
L’inconvénient du management ascendant est qu’il peut être difficile de définir le bon niveau de structure et d’orientation à donner aux gens. En outre, comme l’autorité n’est pas centralisée, il peut être difficile de savoir qui doit approuver une décision ou si une décision doit être approuvée.
En général, une approche totalement détachée de la gestion de projet est frustrante et inefficace, et peut conduire à autant d’insatisfaction qu’une approche de gestion descendante stricte. Partir d’un postulat de confiance, de bonnes intentions et de compétences ne tient pas compte du fait que de nombreux employés peuvent avoir besoin de conseils et d’un soutien au développement pour relever efficacement de nouveaux défis qu’ils n’ont jamais connus. En outre, surtout dans les grandes organisations, les membres de l’équipe et les contributeurs individuels peuvent ne pas avoir suffisamment de visibilité sur les objectifs de l’entreprise ou d’autres flux de travail pour prendre des décisions éclairées sur la meilleure façon de concentrer leurs efforts.

Quelles entreprises utilisent la gestion ascendante ?

La gestion ascendante est souvent utilisée dans les start-ups. Souvent, les start-ups ont un groupe plus restreint de personnes travaillant pour elles, ce qui signifie que de nombreuses voix peuvent facilement être entendues et que les commentaires peuvent être pris en considération. Et parce que les organisations plus naissantes sont dans des industries qui évoluent rapidement, les employés des start-ups sont généralement embauchés pour leur capacité à prendre en charge le travail qui doit être fait, ce qui leur donne l’autonomie pour résoudre les problèmes et le pouvoir de sortir de leur rôle pour le faire.
Ce sentiment d’autonomie offre aux employés la possibilité d’innover dans leur propre rôle et de bien comprendre ce dont ils ont besoin de la part de la direction pour aller de l’avant.
Le journalisme est un exemple de gestion ascendante dans un secteur plus traditionnel. Bien que l’orientation générale de la publication soit fixée par la direction, les journalistes sont souvent chargés de trouver leurs propres sujets et de proposer des idées aux rédacteurs en chef. Les mouvements populaires sont également, par définition, ascendants, car ils utilisent le pouvoir des communautés et des individus pour faire pression en faveur d’un changement au niveau gouvernemental.

Avantages et inconvénients de la gestion ascendante

Le pour :

• Peut conduire à un meilleur engagement et à une meilleure productivité
• Les employés ont la possibilité de partager des informations précieuses
• L’équipe est souvent mieux alignée sur la vision globale et les valeurs de l’entreprise.

Contre :

• Peut créer de la désorganisation et de la frustration
• Les employés peuvent être réticents à partager leurs commentaires
• Les employés peuvent faire dérailler la mission de l’entreprise avec des préoccupations sans rapport avec celle-ci.

Qu’est-ce que la méthode à contre-courant, et comment fonctionne-t-elle ?

Les approches descendante et ascendante ont toutes deux des points forts et des points faibles. La méthode à contre-courant tente d’éliminer les inconvénients en combinant les deux approches. On peut la considérer comme une direction fixée par les dirigeants, le personnel de première ligne déterminant la meilleure façon d’atteindre chaque objectif en cours de route.
La méthode à contre-courant est bilatérale, les membres de l’équipe envoyant leurs plans au chef pour approbation avant de les exécuter. La vue d’ensemble, les objectifs à long terme et la budgétisation sont gérés et communiqués aux employés et au personnel. Si ce processus peut sembler un peu moins direct que la gestion descendante, il peut en fait être plus facile pour les grandes organisations. Chaque personne peut apporter sa contribution au sein de son service, la stratégie et la vision étant créées par la chaîne de direction. Cette méthode peut être très efficace, car elle permet aux employés de prendre des décisions tout en gérant la croissance aux niveaux supérieurs.

Quelle est la meilleure approche pour vous ?

Pour avoir une idée de l’approche la plus adaptée à votre organisation, il est utile de penser au stade actuel de votre organisation.
Si vous êtes en pleine croissance et que vous considérez votre entreprise comme une start-up, il est peut-être préférable de commencer par une approche ascendante, car vous continuez à en apprendre davantage sur l’espace et le secteur auprès de vos employés. De plus, le fait d’avoir moins de personnes permet de prendre plus facilement en compte les opinions de chacun. Si vous essayez d’adopter une approche descendante dans une start-up, les personnes qui avaient à l’origine d’énormes responsabilités peuvent commencer à se sentir étouffées. Il est difficile de se sentir capable d’explorer de nouveaux domaines d’opportunités avec des directives strictes venant du sommet.
Si vous travaillez dans un secteur fortement réglementé ou dans une entreprise beaucoup plus grande, envisagez une approche descendante. Toutefois, assurez-vous d’avoir d’autres moyens de prendre le pouls de l’entreprise et de ses défis afin que la direction ne soit pas trop éloignée de ce qui se passe sur le terrain. Si vous devez agir rapidement, une approche descendante peut vous permettre de passer rapidement de la stratégie à l’exécution, à condition que la direction comprenne bien la situation.
Gardez à l’esprit qu’à mesure qu’une organisation évolue, son style de management doit évoluer avec elle. Au fur et à mesure que les organisations grandissent, s’étendent dans différents domaines et que de nouveaux types de dirigeants arrivent, le processus de fixation des objectifs de l’entreprise doit être flexible pour s’adapter à ces changements.
Bien entendu, ces deux approches ne s’excluent pas mutuellement. Par exemple, il peut y avoir certaines décisions qui sont mieux prises au sommet puis filtrées vers le bas, et d’autres domaines où la direction peut avoir besoin de s’appuyer fortement sur le feedback de l’équipe pour prendre une décision.
Le plus important est de maintenir autant de communication et de transparence que possible sur les raisons pour lesquelles vous êtes plus descendant ou ascendant dans un processus décisionnel. Vous ne voulez pas donner l’impression d’être incohérent, erratique, ou de dire une chose mais d’en faire une autre. N’hésitez pas à combiner des éléments de ces deux approches jusqu’à ce que vous trouviez la bonne combinaison pour votre situation, les objectifs de votre entreprise et de votre équipe, et votre style de leadership.