Gestion de la performance dans les équipes agiles

Le travail – et le lieu de travail – se transforme depuis un certain temps. Mais le passage rapide au travail à distance a retenu notre attention. Et les difficultés croissantes que nous rencontrons pour progresser vers un futur lieu de travail plus flexible nous ont permis de prendre conscience de ce qu’est et de ce que pourrait être le travail.

L’un des concepts qui a été totalement remanié est celui de l’équipe. Plutôt que les traditionnelles équipes descendantes, les organisations à forte intensité de connaissances reformulent ce concept pour mieux l’adapter à leur environnement en évolution rapide.

Ce qui est bien, c’est qu’il n’y a pas un, mais plusieurs modèles qui sont adaptés aux besoins de l’organisation. La personnalisation et l’expérimentation sont essentielles, surtout dans un avenir hybride.

Source : Presse universitaire Deloitte

Les caractéristiques uniques de ces nouveaux types d’équipes font qu’elles ne s’intègrent pas nécessairement dans les processus RH standard, notamment l’évaluation annuelle des performances. Les évaluations traditionnelles descendantes ont été créées pour des équipes statiques. Il fonctionnait pour les équipes où les managers, les pairs et les subordonnés restent généralement les mêmes – et à la fin de l’année, la performance est évaluée.

Le défi pour les RH consistera donc à repenser le processus de gestion des performances afin de l’adapter aux besoins de chaque équipe et de soutenir l’habilitation des personnes. Dans ce monde du travail en mutation, nous constatons des points communs dans les types d’équipes qui se forment.

3 nouveaux types d’équipes

1. Équipe autoguidée

L’idée principale d’une équipe autogérée est d’augmenter l’agilité. L’un des aspects les plus importants de cette démarche est le maintien de la prise de décision au niveau de l’équipe. Plutôt que d’avoir à attendre une approbation, ces équipes ont la capacité d’agir rapidement, ce qui facilite une réponse plus souple aux changements.

Pour qu’une équipe autogérée fonctionne correctement, ces changements d’orientation nécessitent une certaine souplesse dans les méthodes de travail et la fixation des objectifs. Le partage régulier du feedback peut créer une plus grande clarté et un meilleur alignement entre les membres de l’équipe, ce qui garantit que tout le monde reste sur la même longueur d’onde.

2. Équipes interfonctionnelles

Ces équipes sont composées de personnes ayant des domaines d’expertise différents. Cela permet à chacun de tirer parti de ses points forts, ce qui favorise une réalisation plus efficace des objectifs de l’équipe tout en facilitant le partage des connaissances.

Par exemple, Spotify a permis aux gens de s’organiser en équipes autonomes, chacune ayant sa propre mission à long terme et ses propres méthodes de travail. Chacun apportant une compétence différente à l’équipe afin d’atteindre un objectif commun, le retour d’information est essentiel, non seulement de la part des chefs d’équipe, mais aussi de la part des pairs.

3. Équipes ad hoc

Ces équipes se forment et se dissolvent selon les besoins. Par exemple, elles peuvent être formées pour travailler sur un projet spécifique ou aborder un certain problème. Il se peut également que certaines personnes passent d’une équipe à l’autre, ce qui modifie la dynamique de l’équipe.

Par exemple, la société de jeux vidéo Valve est réputée pour laisser à ses employés la liberté totale de former et de passer d’un groupe à l’autre en fonction de leur intérêt pour un projet. Cela permet une plus grande flexibilité et un alignement sur les domaines d’intérêt pour le développement professionnel.

Dans le contexte des conversations entre les managers et leurs subordonnés directs, cela devient encore plus utile pour fixer des objectifs et identifier les opportunités d’apprentissage et de développement.

Créer la sécurité psychologique dans les équipes

Selon Juan Castillo, scrum master et coach agile, quel que soit le type d’équipe que vous avez, la sécurité psychologique est l’élément le plus important dont vous avez besoin pour qu’elle réussisse. Ce terme a été inventé par Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, et s’est avéré être la principale qualité nécessaire à la réussite d’une équipe dans le cadre du projet Aristote de Google.

Elle peut être difficile à construire, car la sécurité exige la confiance, qui ne peut entrer en jeu que lorsque les personnes se sentent à l’aise pour partager leurs idées ou faire part de leurs préoccupations sans être jugées. Mais à long terme, les équipes et les individus tireront profit du fait de travailler dans un lieu de travail psychologiquement sûr.

Alors comment les RH peuvent-elles créer un processus de gestion des performances qui réponde aux besoins de ces nouveaux types d’équipes, tout en favorisant la confiance ?

Gestion des performances dans les équipes agiles

Plutôt que d’essayer d’intégrer ces types d’équipes dans un processus traditionnel de gestion des performances, permettez-leur de l’adapter aux processus agiles qu’elles adoptent. En favorisant l’autonomie, les organisations aideront réellement leurs équipes à travailler de manière plus rapide et plus efficace.

Une caractéristique classique des équipes agiles est le travail en sprints, qui ne dépassent généralement pas quatre semaines. À la fin de chaque sprint, les équipes effectuent une rétrospective afin de déterminer ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné, afin de s’améliorer en permanence.

L’adaptation du processus de gestion des performances à cette méthode de travail peut inclure un certain nombre d’activités :

• Des évaluations de performance par sprint ou par projet dirigées par les managers. L’utilisation d’une plateforme spécialement conçue à cet effet donne aux chefs d’équipe la flexibilité et le pouvoir de mettre en place des évaluations en fonction des besoins en quelques minutes – sans tracas.
• Demandez un feedback à la fin d’un sprint. Les meilleures personnes avec qui recevoir un retour d’information sont celles avec lesquelles vous travaillez le plus étroitement. Permettez à vos employés de s’approprier leur développement en leur donnant la possibilité de demander un retour d’information aux membres de leur équipe, que ce soit lors de la revue officielle ou sur une base ad hoc.
• Un retour d’information en temps réel. Les équipes agiles offrent une occasion unique d’améliorer les compétences et de développer vos talents de manière organique. Tirez-en le meilleur parti en facilitant l’échange de commentaires en temps réel en dehors des évaluations de performance. Les collègues peuvent s’échanger des louanges et des conseils à tout moment, ce qui multiplie les occasions d’apprendre.

Comme les équipes partagent et recueillent des informations sur une base plus régulière, cela vous donne également un meilleur aperçu de la façon dont les équipes sont performantes dans l’ensemble de l’organisation. Vous serez également en mesure de voir émerger des modèles sur la façon dont les équipes s’influencent mutuellement.

Parallèlement, la collecte plus fréquente de commentaires sur les performances permet aux managers de rendre leurs équipes plus efficaces et de tirer le meilleur parti des contributeurs individuels, comme c’est le cas avec les rétrospectives.

Pour que ces habitudes s’ancrent dans les équipes, il faut commencer par le sommet. Comme l’a dit M. Castillo, il demande régulièrement à son équipe de lui faire part de ses commentaires après les rétrospectives pour voir comment les améliorer. En donnant l’exemple, il montre au reste de l’équipe qu’il est normal de demander et de recevoir des commentaires.

Si certains membres de l’équipe (ou même des équipes entières) sont éloignés, n’oubliez pas d’en tenir compte. Lors de la gestion des performances avec des employés distants qui travaillent de manière agile, certains aspects du processus, comme les évaluations de performances, seront différents. Dans de tels scénarios, vous devez également évaluer les personnes sur les compétences non techniques nécessaires au travail à distance, qui peuvent également être améliorées grâce au retour d’information.

Enfin, une part importante de la création d’un environnement réussi et confortable consiste à prendre le temps de célébrer les succès de l’équipe. Faites savoir aux gens que leur travail acharné ne passera pas inaperçu.

Création d’un système de gestion des performances en libre-service

Si les équipes doivent avoir la possibilité de choisir le style de gestion des performances qui leur convient le mieux, il y a deux choses que les RH peuvent faire pour faciliter ce choix :

Compétences

Créez des compétences de base qui vous aideront à aligner et à comparer les performances des équipes dans l’ensemble de l’organisation. De même, le fait de disposer d’une bibliothèque d’aptitudes et de compétences servira de référence aux nouveaux dirigeants qui apprennent à guider au mieux leurs équipes.

Technologie

Trouvez une plateforme qui permette à chaque équipe de personnaliser et de travailler efficacement avec ses propres processus, et qui permette aux responsables de générer davantage de retours d’information et de possibilités d’apprentissage en continu.

Prochaines étapes

L’utilisation d’une plateforme unique dans l’ensemble de votre entreprise vous permet de collecter, d’analyser et de comparer les performances des différentes équipes sur les compétences de base. Utilisez ces données pour avoir un aperçu de la santé de vos équipes. Il n’existe pas de processus de gestion de la performance « unique ». Au contraire, il est temps de construire un processus agile qui permette aux managers de rester flexibles face aux besoins de leurs équipes agiles.

Apprenez à évaluer quels sont les domaines les plus importants sur lesquels se concentrer pour les différentes équipes de votre organisation, et comment construire vos processus pour permettre à vos collaborateurs de s’épanouir grâce à nos dernières ressources et recherches.