Diriger en faisant : Comment IBM aide ses employés à passer de la langueur à l’épanouissement.

La langueur est cet espace intermédiaire entre « pas malade » et « pas bien ». Nickle LaMoreaux, directrice des ressources humaines d’IBM, explique comment la léthargie a affecté ses employés et comment le coaching et d’autres formes de soutien ont donné à ses collaborateurs les outils nécessaires pour se remettre à prospérer.
Si nous voulons être honnêtes, les 14 derniers mois nous ont épuisés. Épuisement émotionnel, chagrin d’amour, incertitude et ennui ont envahi presque tous les aspects de notre vie. Maintenant, certains de nos endroits préférés rouvrent leurs portes. Pourtant, collectivement, nous sommes encore sous le coup de la gueule de bois émotionnelle et nous ne sommes pas prêts à faire confiance à cette « prochaine normalité ».
Ce sentiment d’entre-deux – pas déprimé, mais certainement pas prospère – a laissé beaucoup d’entre nous dans ce qu’Adam Grant a décrit dans son récent article du NYT comme une « langueur ». Jusqu’à 55% des employés se sentent déprimés à tout moment, et beaucoup d’entre eux ont du mal à nommer ou à comprendre ce sentiment.
Après une année comme la précédente, il est difficile de se demander « qui ne se morfond pas en ce moment ? ». Pour Nickle LaMoreaux, CHRO d’IBM, l’impact de la langueur était à la fois personnel et organisationnel. En rencontrant ses employés là où ils se trouvent, avec un dialogue ouvert et un soutien flexible, elle les aide tous à se remettre à prospérer.

Étiqueter le défi

Pour la femme à la tête d’un effectif de 350 000 personnes, le simple fait de mettre une étiquette sur le sentiment de « meh » a été transformateur. Le fait de pouvoir créer un langage commun permet aux équipes et aux dirigeants de créer un espace sûr pour parler de ce que chacun a vécu d’une manière qui fait tomber les barrières.
En tant que dirigeant, le fait de parler du bien-être sur le lieu de travail permet aux gens d’être plus francs et de se connecter plus ouvertement. Cela aide également nos équipes à réaliser qu’elles ne sont pas les seules à se sentir ainsi. Lorsque l’on voit à quel point le problème est répandu, on peut le considérer comme un problème organisationnel et non comme un problème personnel, et ensemble, nous pouvons trouver le moyen de passer de la stagnation à l’épanouissement.
La réflexion sur les moyens d’améliorer la santé mentale ne doit pas être réservée aux seuls espaces cliniques, mais plutôt partagée afin que nous puissions tisser des liens plus forts avec nos collègues et prendre conscience que nous ne sommes pas seuls à affronter ces défis. En partageant un langage et une terminologie autour de ces sentiments, nous pouvons nous connecter à nos communautés d’une manière plus profonde que jamais.

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Fournir un éventail d’offres

Lorsqu’il s’agit d’offrir un soutien adéquat en matière de santé mentale, M. LaMoreaux explique que les entreprises considèrent souvent le bien-être des employés comme étant à deux extrémités du spectre : les employés les plus performants qui s’épanouissent et ceux qui sont en mode de crise.
Or, ce sont les employés qui se trouvent au milieu qui risquent le plus de glisser vers l’extrémité inférieure du spectre, vers des troubles mentaux plus graves. Selon M. LaMoreaux, « en investissant dans les employés qui se trouvent au milieu, vous pouvez éviter que les gens ne soient en crise. Vous pouvez également avoir un impact considérable sur leur vie en les aidant à s’épanouir à nouveau. Je dirai aussi qu’il est beaucoup moins coûteux de passer du temps au milieu que de gérer les choses une fois qu’elles sont devenues une crise, bien que cela soit également très important et nécessaire. »
Chez IBM, offrir des outils et des ressources pour soutenir les employés dans l’espace intermédiaire a fait la différence en créant une main-d’œuvre plus forte, plus résiliente et plus productive. Ces offres sont conçues pour être à la fois préventives et personnalisées.
Les soins préventifs, plutôt que réactifs, conduisent à :

• Des performances accrues
• Diminution de l’attrition
• Augmentation de la fidélité à la marque employeur
• Diminution des coûts de gestion de crise
• Diminution de l’absentéisme et des visites à l’hôpital

Un soutien flexible répond aux besoins des personnes là où elles se trouvent. La pandémie a fait voler en éclats le clivage entre le travail et la maison et a poussé les entreprises à répondre au fait que chacun a vécu la pandémie et les défis différemment. Grâce à une approche plus personnalisée des soins, IBM a enregistré une baisse de 10 % des visites aux urgences liées à la santé mentale, probablement en raison de l’utilisation accrue par les IBMers de programmes de bien-être proactifs. Voilà quelque chose à célébrer.

« Ce que j’aime dans le coaching, et nous l’avons constaté chez les centaines d’employés d’IBM qui ont bénéficié du coaching RecrutementPro, c’est qu’il leur donne les outils nécessaires pour faire face au problème actuel, mais aussi pour le faire eux-mêmes la fois suivante. Et la fois d’après. [With coaching]vous apprenez vraiment aux gens à pêcher. Et je pense que c’est la raison pour laquelle le travail individuel est une manière vraiment unique, et probablement la plus efficace, de traiter la langueur. »
Nickle LaMoreaux VP et CHRO chez IBM

Diriger avec empathie

Lorsqu’il s’agit de diriger des équipes dans des moments difficiles, l’empathie est essentielle. Les activités quotidiennes telles que les conversations sur les performances doivent toujours avoir lieu. Désormais, selon M. LaMoreaux, les dirigeants peuvent adopter un état d’esprit plus compatissant et intégrer une position de « comment pouvons-nous vous aider » et « de quoi avez-vous besoin ? » Cela permet à l’employé de se sentir en sécurité pour avoir une vraie conversation sur ce qui se passe pour lui et permet une vraie collaboration sur ce qu’il faut faire ensuite. Ensemble, ils peuvent obtenir de meilleurs résultats et atteindre des objectifs de performance communs, ce qui ne serait pas possible avec une approche moins empathique.
Il est important que les dirigeants se souviennent qu’ils sont aussi humains et qu’ils doivent répondre à leurs besoins humains. Nous aimons penser que nous sommes surhumains, ou du moins que nous en avons l’air, mais vous montrez l’exemple et renforcez la confiance lorsque vous montrez votre humanité à votre équipe et que vous prenez soin de vous.
Enfin, ayez le courage d’entamer le dialogue. Assurez-vous que les gens connaissent toutes les ressources qui sont à leur disposition. Lorsque ces deux éléments sont en place, les gens seront plus à même de chercher le soutien dont ils ont besoin au bon moment.
En fin de compte, il n’y a pas de mal à se morfondre – de nombreuses personnes dans votre organisation sont probablement en plein dedans. Mais on ne peut pas y rester trop longtemps.
Plus nous ferons pour faciliter la création de lieux sûrs où ils pourront redécouvrir leur raison d’être et leur motivation, plus nos cultures de travail et notre productivité globale s’amélioreront. En fin de compte, la poursuite de l’épanouissement est un objectif partagé par les employeurs et les employés, et c’est grâce à des soins personnalisés et empathiques que nous pouvons atteindre cet objectif.