Dépasser le biais de l’innovateur : Où se rencontrent la vision de l’avenir et l’innovation.
Dans des temps changeants et incertains, nous innovons chaque jour pour notre avenir.
Les entreprises, les pays et les individus sont confrontés à des défis. Élaborer des solutions utiles – qui répondent de manière significative aux défis, qui ont un impact positif durable – ces solutions exigent un état d’esprit différent. Pour façonner l’avenir, il faut renoncer au statu quo, s’orienter vers les possibilités, rechercher des perspectives, se faire confiance et expérimenter afin d’imaginer de nouvelles possibilités dans notre façon de vivre et de travailler.
Les organisations ont besoin que leurs employés et leurs dirigeants s’engagent dans l’innovation au quotidien :
- De nouveaux produits et services qui raviront les clients en leur apportant une nouvelle valeur et des relations plus profondes et plus solides.
- De nouvelles pratiques et de nouveaux processus de travail qui modifient la façon dont le travail est effectué et même la nature du travail lui-même.
- Il est tout aussi important que les employés et les dirigeants envisagent et créent de nouveaux résultats dans leur propre vie. Nos recherches sur la vision de l’avenir montrent que cela est d’une importance capitale pour la santé mentale et le bonheur des individus, ainsi que pour la performance, la résilience et l’innovation des équipes. Lorsque nous « innovons » dans notre propre vie, cela nourrit notre sens de l’action et fait appel à notre curiosité, un antidote puissant à la peur et aux inquiétudes, à l’anxiété et à l’attitude défensive qui y sont associées et qui entravent l’action.
Malgré la fréquence à laquelle nous entendons le mot « innovation », à moins de faire partie d’un laboratoire ou d’une équipe de conception, il peut sembler très éloigné de notre vie quotidienne. En réalité, chaque fois que nous passons de la réflexion sur un problème à l’imagination et à la planification d’un meilleur résultat futur – même si ce futur est demain ou la semaine prochaine – nous entrons dans le rôle de l’innovateur. Ce type de prospection orientée vers l’action – imaginative et pragmatique – nous aide à jouer un rôle plus actif que de laisser le destin, les circonstances ou les impulsions guider nos actions.
Face à un tel besoin d’innovation, il est intéressant de se demander comment l’innovation tourne mal. Comment des personnes intelligentes lancent des produits et des idées qui n’améliorent pas le monde, qui ne ciblent pas le bon problème, qui sont trop étroitement ciblés ou qui sont pleins de conséquences imprévues et involontaires qui continuent à se répercuter sur la société.
Parce que si nous innovons – petits et grands, dans nos organisations et dans nos vies – nous voulons bien faire les choses. Ou du moins pas trop mal. Pouvons-nous mieux innover ?
Nous avons découvert, grâce au travail de RecrutementPro Labs, une intersection intéressante entre la vision du futur et le besoin d’innover.
Le « biais de l’innovateur » empêche d’évaluer l’avenir
Voici le problème. Dès que nous avons un intérêt personnel dans une idée, une invention ou un plan, notre capacité à être réaliste quant à leurs limites et responsabilités se désintègre. Il ne nous reste plus qu’à faire preuve d’un optimisme sans bornes quant aux avantages, à la bonté absolue de notre invention. C’est ce que nous appelons le « parti pris de l’innovateur ».
Dans notre article sur l’esprit d’avenir pour l’organisation, nous avons exploré la peur et la paralysie que l’incertitude entraîne chez de nombreuses personnes. L’état d’esprit tourné vers l’avenir – un équilibre entre la pensée pragmatique et l’action optimiste – nous aide à nous diriger vers les opportunités plutôt que vers les menaces et améliore notre capacité à agir efficacement avec une image plus claire de ce que nous pouvons et ne pouvons pas contrôler.
Le biais de l’innovateur est en quelque sorte le revers de la médaille. Un optimisme aveugle au lieu de la crainte.
Avec le biais de l’innovateur, nous nous orientons trop vers le positif pour les idées ou les inventions que nous nous sentons investis de mettre au monde. Au lieu d’avoir un regard lucide sur les avantages et les inconvénients, nous ne voyons que les conséquences et les résultats les plus favorables d’une idée ou d’une invention. Des huîtres dans un camion-restaurant en juillet – qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
Que faut-il pour se sentir investi ? Pas grand-chose. Pour les dirigeants, il est utile de comprendre que nous sommes loin d’être aussi objectifs que nous aimons le croire. La recherche montre que le simple fait d’être sollicité comme consultant sur un projet, d’examiner sa stratégie de marketing, de contribuer à son élaboration, nous implique suffisamment pour que nous soyons biaisés en faveur de l’idée, du plan ou de l’invention – ainsi, si votre entreprise dispose de comités d’examen de l’innovation ou de conseils consultatifs, ils sont susceptibles d’être victimes du biais de l’innovateur.
Le biais de l’innovateur peut avoir des conséquences réelles sur la planification stratégique et le succès de l’innovation pour l’organisation.
S’il n’est pas contrôlé, le biais de l’innovateur nous empêche de prévoir les conséquences futures d’une manière qui nous aide à nous adapter. Il peut conduire à des innovations moins bénéfiques et nuire à la qualité de notre planification stratégique.
Guidés par un optimisme aveugle, nous pouvons franchir les obstacles pendant un certain temps, mais dans un monde où les chocs sont plus rapides et plus dramatiques, ces innovateurs à la lueur d’une rose peuvent être mal préparés – mentalement, émotionnellement et pratiquement – à absorber les chocs de l’inattendu. Ils seront moins prêts à reconnaître le changement, à s’adapter et à pivoter efficacement.
Pourtant, nous avons besoin de cet enthousiasme débridé, n’est-ce pas ? Comment repousser les limites si nous introduisons le réalisme dans l’histoire ? J’ai écouté d’innombrables interviews d’entrepreneurs dans lesquelles ils ont tous dit une version ou une autre de la phrase suivante : « Je n’ai pas vraiment eu à vaincre la peur – je n’ai pas passé beaucoup de temps à penser à l’échec, pas de façon permanente ou importante. »
La peur et le catastrophisme que beaucoup d’entre nous prennent pour acquis ne font pas partie de leur expérience – voulons-nous vraiment risquer d’introduire le doute là où nous avons besoin d’innovation ?
S’appuyant sur la recherche psychologique sur le concept de prospection, RecrutementPro Labs a entrepris d’explorer l’idée de la façon dont nous abordons le besoin d’innovation pour construire un avenir meilleur lorsque l’avenir, et le présent, semblent si incertains. La question à laquelle ils ont cherché à répondre : Peut-on atténuer le biais de l’innovateur sans pour autant freiner l’enthousiasme nécessaire pour donner vie à l’innovation ? Peut-on déjouer le biais de l’innovateur ?
Voici ce que RecrutementPro Labs a découvert – et c’est une bonne nouvelle. Si le biais de l’innovateur est bien réel, une intervention relativement simple semble permettre de le neutraliser. Et cette stratégie fonctionne sans écraser l’enthousiasme pour l’idée ou pour l’innovation en général. En outre, l’étude révèle que les dirigeants qui ont une forte propension à penser à l’avenir dirigent des équipes plus innovantes – 18 % de plus en termes d’innovation, 25 % de plus en termes d’agilité et 18 % de plus en termes de performance.
Pratiquer l’ouverture sur l’avenir en tenant compte du biais de l’innovateur n’aide pas seulement les dirigeants et leurs équipes à se défaire de la sécurité et de la certitude apparentes des anciennes idées et du statu quo, mais aussi à tenir leurs nouvelles idées en laisse, conscients de l’existence d’échecs et de pièges, même s’ils sont actuellement cachés et non définis.
Les leaders tournés vers l’avenir adoptent ces comportements et créent un environnement où leurs équipes peuvent en faire autant.
L’expérience de recherche : Induire le biais de l’innovateur, puis le guérir
Dans le cadre d’une étude expérimentale, RecrutementPro Labs a placé les participants dans un « état d’esprit de propriétaire », puis leur a demandé d’évaluer l’impact bénéfique d’un produit innovant.
Après plusieurs itérations, les « propriétaires » ont systématiquement évalué leur produit – celui sur lequel ils avaient été consultés – comme étant très largement bénéfique pour la société. En revanche, un groupe de contrôle qui n’avait pas été impliqué dans le produit ou n’avait pas investi dans celui-ci a systématiquement évalué ces mêmes produits comme neutres, avec un équilibre entre les avantages et les inconvénients.
Cela démontre que plus nous sommes impliqués, plus nous sommes attachés à nos idées, moins nous sommes capables d’être lucides quant à leurs conséquences ou à l’éventail des impacts potentiels sur les clients et sur le monde en général.
Un exercice simple pour se débarrasser de nos préjugés et stimuler la réflexion sur l’avenir
Dans la deuxième partie de l’étude, RecrutementPro Labs a testé des interventions pour voir si nous pouvions éliminer les préjugés d’une manière qui ne réduise pas aussi l’enthousiasme pour le produit ou ne tue pas le buzz des nouvelles idées et des innovations.
L’objectif n’était pas de faire le point sur la réalité qui engendre pessimisme et défaite. L’objectif était de clarifier et de susciter la passion de s’attaquer à des problèmes difficiles dans le cadre d’une orientation réaliste et optimiste vers l’action.
Les essais ont révélé une stratégie étonnamment efficace pour déjouer le biais de l’innovateur : envisager le pire scénario. Cette stratégie s’est avérée nettement plus efficace que l’adoption délibérée d’horizons temporels différents (vision à long terme) ou l’adoption délibérée du point de vue des autres (vision empathique de l’impact). Après s’être délibérément engagés dans une réflexion sur le pire scénario, les données ont montré que le biais de l’innovateur a diminué – les participants ont donné une évaluation plus équilibrée des avantages potentiels de leur innovation – mais leur enthousiasme pour celle-ci est resté constant.
Cela signifie que, pour combattre nos préjugés et être davantage tournés vers l’avenir, nous devons délibérément nous forcer à envisager le pire. Créer une histoire sur la façon dont les choses pourraient mal tourner – et à quel point elles pourraient mal tourner – a permis aux participants de reconnaître et de définir les incertitudes et les craintes qu’ils avaient peut-être évitées. L’élaboration de ce scénario catastrophe leur a permis d’imaginer et de jouer avec les incertitudes – et d’une certaine manière, cela les a défigurés.
Aller de l’avant avec une confiance aveugle
Comprendre le biais de l’innovateur peut nous permettre, en tant qu’organisations, dirigeants ou individus, de planifier plus efficacement l’avenir. En étant conscients, nous pouvons être plus délibérés pour obtenir du recul et de la perspective sur nos idées. Et envisager différents résultats – pas seulement celui que nous espérons ou souhaitons. Nous pouvons être plus réalistes en ce qui concerne les plans et plus disposés à laisser tomber ce qui ne fonctionne pas.
Pour les organisations, comprendre et atténuer le biais de l’innovateur peut être une source de transformation. Il est particulièrement important de développer la capacité à faire preuve de réalisme et d’un leadership tourné vers l’avenir pour les objectifs à long terme et les actions à court terme d’une entreprise lorsque la complexité et le rythme du changement bouleversent les approches traditionnelles. Pour quiconque occupe une position de pouvoir ou d’influence, il est clair qu’il est désormais essentiel d’anticiper, de planifier et de se préparer mentalement et émotionnellement aux balles courbes et aux vagues de baskets.
Pourtant, les organisations ont tout à gagner à développer ces compétences de manière plus générale. Surmonter le biais de l’innovateur peut aider les managers de première ligne à identifier leurs points faibles et leur excès de confiance, ce qui leur permet de mieux organiser leurs équipes et leur environnement de travail pour faire face à l’incertitude tout en allant de l’avant.
Les travailleurs de première ligne sont souvent les premiers à être confrontés à ce qui change pour le client et sur le marché et à la façon dont la conception se heurte aux exigences et aux contraintes du monde réel. Nous pouvons faire en sorte que la planification et l’innovation soient plus inclusives, afin de voir un peu mieux dans les coins, d’imaginer différents obstacles et opportunités.
Mais cela doit commencer par les dirigeants. Imaginer l’avenir n’est pas utile si vous ne croyez pas en votre propre agence ou en votre capacité à maîtriser l’avenir. Si vous n’êtes pas capable d’articuler les obstacles potentiels à venir ni d’avoir la forme mentale nécessaire pour relever les défis qui se présentent, vous n’avez probablement pas les compétences nécessaires pour le façonner.
Si les dirigeants peuvent donner le ton et donner l’exemple d’un comportement tourné vers l’avenir, ils doivent aussi faire de la place dans leur travail pour les types de pratiques qui développent les compétences nécessaires pour renforcer notre sens de l’action et notre imagination. Ils devront se faire les champions de la pause, de la réflexion.
Les enjeux sont trop importants pour revenir en arrière. En développant une vision de l’avenir et en apprenant à imaginer le pire, nous pouvons avancer avec confiance (mais pas aveuglément) vers l’avenir et déjouer nos préjugés très intelligents.
