Comment prendre des décisions comme une société de plusieurs milliards de euros

Nos équipes prennent des décisions tout au long de la journée – parfois individuellement, parfois en petits groupes, parfois en tant qu’unité. Ces décisions vont de la plus banale – ce qu’il faut commander pour le déjeuner – à la plus importante – éliminer ou non une division entière. L’un des problèmes est que nous utilisons le même processus pour nos décisions, quelle que soit leur gravité : une combinaison de discussions, suivies d’un consensus verbal, une ou deux personnes étant ensuite chargées de l’exécution. Les décisions importantes sont une source de stress et créent parfois des conflits internes. Il n’est donc pas surprenant que nous essayions de les prendre à la hâte afin de minimiser les désagréments du processus.
Les grandes décisions sont une source de stress, et créent parfois des conflits internesCliquez sur le bouton Tweet
Pour leurs décisions les plus coûteuses, les dirigeants des entreprises les plus performantes font appel à une aide extérieure pour encadrer les délibérations. Si cette aide peut prendre la forme d’entrepreneurs externes coûteux, il n’y a pas de différence fondamentale entre les principes de bonne prise de décision que ces entreprises cherchent à appliquer.
L’effort pour parvenir à une décision de qualité implique les mêmes étapes et composantes générales, qu’il s’agisse d’une décision personnelle ou professionnelle.
À la base, l’effort pour parvenir à une décision de qualité implique les mêmes étapes et composantes générales, qu’il s’agisse d’une décision personnelle ou professionnelle, et quelle que soit la taille de l’équipe impliquée. J’aimerais partager avec vous un aperçu d’un cadre de prise de décision populaire et explorer comment il peut être appliqué à vos équipes, quel que soit votre budget.

Séparation des décisions et des résultats

Pour le démontrer, commençons par deux questions :

#1 Quelle a été la décision la plus importante prise par votre équipe au cours du dernier trimestre ?

Il peut s’agir d’une décision stratégique, d’une décision budgétaire ou d’une décision concernant le personnel. Essayez de vous souvenir des détails : les options que vous avez envisagées, les voix qui se sont exprimées et le processus qui vous a permis de prendre cette décision.

#2 Était-ce une bonne décision ?

Nous avons tendance à évaluer nos décisions en fonction des résultats.Click To Tweet
La plupart des gens ne savent pas comment répondre à cette question. Nous avons tendance à évaluer nos décisions en termes de résultats. Avons-nous abouti à l’endroit où nous voulions aboutir ? Il est difficile de contester les résultats. Le problème est que certains aspects de tout résultat échappent à notre contrôle. Votre équipe a peut-être pris une excellente décision, avec un résultat terrible. Ou bien une mauvaise décision, avec un excellent résultat.

Donc, posons la question à nouveau : Était-ce une bonne décision ?

Les spécialistes de la prise de décision, issus de divers horizons et disciplines, dont l’économie, la psychologie, les sciences cognitives et les statistiques, veulent vous aider à répondre à cette question. Dans la pratique, une partie de leurs meilleures réflexions et de leurs meilleurs efforts sont consacrés à aider les organisations multimilliardaires qui peuvent s’offrir leur expertise. Pour ces entreprises, une décision concernant un investissement de quelques centaines de millions de euros doit être aussi solide qu’il est humainement possible. Elle ne doit pas refléter les préjugés des décideurs. Elle ne peut pas s’écarter de la mission et des valeurs fondamentales de chaque entreprise. Elles investissent dans des analystes pour les aider à collecter les informations pertinentes et à modéliser des scénarios. Mais elles investissent également dans des consultants qui peuvent les aider à améliorer la qualité de la décision elle-même.

Un cadre pour la prise de décision, fondé sur la science

Le domaine de la qualité des décisions (QD) a environ 50 ans et cherche à appliquer de manière pratique les résultats de la science des décisions pour nous guider dans des choix complexes. Les consultants et les analystes en qualité de décision peuvent guider les grandes décisions des entreprises. Au fil des ans, la QD a été décomposée en six étapes fondamentales :
Notre cerveau fonctionne selon divers programmes – les « biais cognitifs » – qui peuvent ou non avoir un rapport avec l’obtention d’un bon résultat.

1. Cadrage Quelle est la décision à prendre ? Ce n’est pas toujours aussi simple qu’il n’y paraît. Si la décision clé de votre équipe au cours du dernier trimestre était une décision concernant le personnel – par exemple, engager une personne et pas une autre – quel était l’enjeu de cette décision ? Chaque embauche apporte des compétences et des qualités uniques. En choisissant une personne plutôt qu’une autre, vous avez peut-être comblé une lacune plus fondamentale au niveau des capacités de l’équipe. Avez-vous envisagé d’autres moyens de combler cette lacune ? La question la plus importante à laquelle il fallait répondre était peut-être de savoir comment renforcer un ensemble de compétences spécifiques, et l’embauche n’était peut-être pas le moyen idéal d’y parvenir.
2. Alternatives L’élaboration complète des alternatives peut vous aider à affiner le cadrage. Les alternatives ne doivent pas nécessairement sembler aussi viables au moment où elles sont proposées. L’exploration des alternatives est un moyen sûr d’écarter des options, sans pour autant exclure prématurément des possibilités intéressantes. Encouragez votre équipe à faire preuve de la plus grande créativité possible à ce stade.
3. Information Au fur et à mesure que vous élaborez des alternatives et que vous commencez à les évaluer, vous commencerez naturellement à découvrir les éléments d’information manquants. Détaillez ces lacunes, puis divisez pour les combler. Parfois, la pièce manquante est une information sur l’incertitude. Peut-être qu’en procédant à cette embauche, vous n’étiez pas sûr qu’un candidat puisse se hisser à des niveaux de responsabilité plus élevés. Quelles informations pourriez-vous utiliser pour réduire l’incertitude ou pour mieux estimer les chances de réussite ? Peut-être que certaines de ces informations doivent provenir d’autres parties prenantes, ce qui peut entraîner des conversations délicates. Comment pouvez-vous planifier ces discussions de manière à obtenir les informations dont vous avez besoin, sans conséquences indésirables ?
4. Valeurs Toute décision humaine implique des valeurs. Introduire intentionnellement ses propres valeurs dans la conversation peut rapidement débloquer les conversations sur les compromis et les résultats souhaités. Les grandes décisions d’équipe et personnelles peuvent être l’occasion d’affiner ces valeurs lorsqu’elles sont testées en temps réel. En ce qui concerne les décisions personnelles, le fait de comprendre quelles valeurs vous souhaitez privilégier peut apporter plus de calme et de clarté sur des questions potentiellement stressantes et émotionnelles.
5. Raisonnement C’est dans cette catégorie que s’inscrivent certains des travaux les plus novateurs des 50 dernières années en matière de science décisionnelle. Il s’avère que notre cerveau fonctionne selon divers programmes – les « biais cognitifs » – qui peuvent ou non avoir un rapport avec l’obtention d’un bon résultat. Vous pouvez les considérer comme des vents qui peuvent facilement vous aider à vous rapprocher ou à vous éloigner de la destination souhaitée. Vous ne pouvez pas naviguer efficacement sur un bateau sans savoir quels vents soufflent et avec quelle force. De même, toute décision prise par un être humain ou un groupe d’êtres humains doit tenir compte des préjugés susceptibles d’interférer avec la pensée rationnelle, tant au niveau individuel que collectif, et faire preuve de vigilance à leur égard.
6. EngagementLes décisions n’ont aucun sens sans un engagement à agir. Les équipes doivent s’approprier collectivement leurs décisions majeures une fois qu’elles sont prises, et se rallier à l’exécution, quel que soit le choix que chaque individu aurait pu préférer. S’aligner sur cet engagement au début du processus peut être un moyen utile de garantir la collaboration à son terme.

Comment mettre à niveau votre prochaine décision

Les coachs vous mettent au défi de trouver des informations que vous n’étiez peut-être pas prêt à examiner, et de vous concentrer sur les valeurs fondamentales qui doivent guider votre décision.
Le processus de prise de décision est censé paraître clair, mais il n’est pas facile. En fait, il est incroyablement difficile d’appliquer le raisonnement patient nécessaire pour parvenir à une décision de qualité, en particulier si vous ne disposez pas des ressources d’une société multimilliardaire. Pour commencer, vous pouvez vous documenter sur le sujet. Vous pouvez par exemple explorer le contenu en ligne gratuit proposé par la Society of Decision Professionals ou par le Strategic Decisions Group de Stanford.
Une option intermédiaire pour vous aider à prendre de meilleures décisions est de travailler avec un coach. Les coachs de direction certifiés ayant reçu une formation en qualité de décision peuvent aider les équipes et les individus à franchir chacune des six étapes de manière disciplinée. Ils peuvent s’assurer que vous répondez à la question de la plus haute valeur sur la table (cadrage), et vous pousser à explorer des alternatives qui ne vous sont pas cognitivement accessibles sans une perspective extérieure. Les coachs vous incitent à trouver des informations que vous n’étiez peut-être pas prêt à rechercher et à vous concentrer sur les valeurs fondamentales qui doivent guider votre décision. Les coachs vous aident également à vous responsabiliser pour que vous vous engagiez dans la décision. Dans le domaine du raisonnement, un coach ayant suivi une formation DQ aura à l’esprit plusieurs dizaines de biais cognitifs (il y en a des centaines !) lorsqu’il entendra votre processus de pensée et celui de votre équipe. Il peut porter ces « vents » mentaux à votre attention, afin que vous puissiez les corriger dans votre raisonnement.
Voici un exemple : imaginez une équipe de marketing produit qui élabore une stratégie pour augmenter les ventes d’un produit qui n’a pas eu de succès. Le responsable de l’équipe a récemment déjeuné avec une acheteuse qui lui a dit que le produit ne l’intéressait pas car il ressemblait trop à un produit qu’elle avait déjà acheté. Le responsable en fait part à l’équipe, qui cherche alors à remédier à cette redondance du marché dans sa campagne. Un coach expérimenté serait en mesure de souligner le rôle du biais de récence – surévaluation des informations récemment acquises – dans cette stratégie. La campagne de l’équipe n’est pas optimisée pour un marché, elle est optimisée pour un acheteur et, plus spécifiquement encore, pour l’opinion que cet acheteur a exprimée à une occasion. Le coach peut combler le manque d’information de ce chef d’équipe sur les obstacles à l’achat pour l’ensemble de la clientèle.
En repensant à cette décision trimestrielle, demandez-vous : Était-elle de haute qualité ? Y avait-il des lacunes dans les informations ou des parties du processus de DQ que vous avez manquées ? Comment la décision aurait-elle pu être meilleure ?
Et, plus important encore : Comment allez-vous faire en sorte que votre prochaine grande décision d’équipe soit bonne ?
Art original par Theo Payne.