Comment l’épuisement professionnel mine l’aptitude à la mission et ce qu’il faut faire pour y remédier

« Faire face et continuer à avancer »

On ne parle pas beaucoup de l’épuisement professionnel des dirigeants d’agences. Il ne fait aucun doute qu’au sein du gouvernement fédéral, il y a un sentiment écrasant d’engagement envers le service et la mission – à tout prix.

Mais je me souviens d’avoir été un leader et d’avoir jonglé avec tant de rôles différents en même temps – épouse, mère, étudiante, collègue, fille, sœur, amie.

Je courais d’une réunion à l’autre, je prenais l’avion pour me rendre à des conférences, je nourrissais les enfants et je promenais mon chien tard dans la nuit pour me ressourcer. Pendant ces promenades, mon esprit s’emballait et, de retour à la maison, je partageais mes « pensées aléatoires pendant la promenade du chien » dans des courriels adressés à mon équipe. Il y avait toujours une audience du Congrès à préparer, un audit IG/GAO/OPM à traiter, un communiqué de presse à revoir, des données à analyser, des employés à soigner, et la mission… oh là là, la mission.

J’étais complètement épuisée, je n’écoutais pas vraiment pendant les conversations avec mon mari (ou n’importe qui d’autre), je remplissais tous mes rôles, mais dans un contexte d’agitation et de stress personnels croissants. Je me souviens d’avoir parlé à ma mère (au téléphone) et de m’être affolée en pensant que j’avais perdu mon téléphone, pour qu’elle me demande « mais, tu ne me parles pas sur ton téléphone ». Il m’a fallu deux semaines pour réaliser que nous avions un étudiant en échange qui vivait avec nous (je voyageais beaucoup).

Je ne savais pas que j’étais épuisée. Même si je l’avais su, je ne l’aurais pas admis. J’ai toujours travaillé dans un environnement où il fallait « tout absorber et continuer à avancer ». J’étais le chef, après tout. En tant que chefs de file du gouvernement, nous avons souvent l’impression que nous devons « persévérer », peu importe nos résultats. Nous n’avons pas le luxe d’avoir une mauvaise journée. Nous avons une mission. Nous sommes soumis à une surveillance. Nous réussissons ou échouons publiquement – et à grande échelle.

« Vous nous épuisez » – Votre burnout est leur burnout

Ce que je reconnais maintenant, c’est que mon épuisement professionnel ne m’a pas seulement affecté. Il affectait tout le monde autour de moi. Mon équipe m’a dit en plaisantant (peut-être ?) qu’elle allait kidnapper mon chien si je n’arrêtais pas d’envoyer des courriels à 2 heures du matin – mes pensées de promeneur de chiens faisaient pleuvoir sur eux plus de travail, de suivis et de stress. Ils avaient du mal à suivre ma folie et décidaient tacitement de ne rien ajouter à mon assiette.

Ma routine n’a pas changé pendant longtemps. Elle n’aurait peut-être jamais changé si l’un de mes cadres ne m’avait pas prise à part : « Écoute, Angie, nous aimons ton énergie, et tu sais que nous ferions tout pour toi, mais tu nous épuises. Tu nous épuises. »

Je brûle mon équipe ? Mais je fais ça pour mon équipe !

Les dirigeants du gouvernement ont souvent l’impression qu’ils n’ont pas la possibilité d’avoir une vie, et encore moins de dire « non » – pour eux-mêmes ou pour leurs équipes. Retrousser nos manches et faire le travail malgré des circonstances difficiles et stressantes fait partie de notre culture. C’est incorporé dans l’ADN de notre pays. Et donc nous continuons. Parfois pendant des jours, des mois, des années – toute une carrière.

Cela semble noble, non ? Ce que nous ne prenons pas en compte dans l’équation, c’est à quel point l’épuisement professionnel peut être dévastateur pour nous-mêmes et pour nos équipes si nous ne l’abordons pas. Nous ne réalisons pas à quel point nos équipes essaient souvent de nous cacher l’impact de ce phénomène.

En tant que leaders, nous avons un impact considérable sur nos subordonnés directs, en tant qu’individus et en tant que managers. Et comme le manager a la plus grande influence sur l’expérience d’un employé, cet impact négatif se répercute vers le bas et se propage vers l’extérieur. En fait, la recherche de RecrutementPro montre que lorsque les équipes ont un leader épuisé ou qui ne s’épanouit pas, il y a un effet d’entraînement sur leur équipe, avec des subordonnés directs qui montrent un engagement réduit, des baisses de productivité, de créativité, d’innovation, un sentiment d’appartenance plus faible, et même une intention plus faible de rester. En réponse à l’épuisement du leader, les performances de l’équipe se détériorent et les membres de l’équipe sont plus susceptibles de partir, ce qui crée un stress et une charge supplémentaires pour ceux qui restent.

Il a également été démontré que le burnout est contagieux au sein des équipes. Donc, si nous ne le traitons pas, il se répand. Prenez un moment pour considérer l’impact sur les milliers de fonctionnaires qui dépendent de nous pour diriger, inspirer, encadrer, guider et créer des liens partagés.

Soudain, j’ai vu mon épuisement professionnel sous un jour nouveau. « Passer à travers » n’était pas seulement une décision personnelle, et cela n’aidait pas mon équipe ni ne servait la mission. L’épuisement professionnel réduit notre efficacité en tant que leader, créant du stress pour nos équipes, diminuant leur efficacité et générant un cercle vicieux d’épuisement qui affecte encore plus l’efficacité et la préparation. Mon équipe était moins performante. L’épuisement professionnel menaçait la mission.

Qu’est-ce que le burnout ? Le contraire de l’état de préparation

L’Organisation mondiale de la santé (OMS) définit l’épuisement professionnel comme un « état d’épuisement vital », un « phénomène professionnel » qui survient à la suite d’un stress professionnel chronique combiné à un manque de ressources pour le gérer. Ce n’est pas tant l’importance absolue de la charge de travail d’une personne qui est en cause. C’est qu’elle semble « lourde » et que nous ne nous sentons pas équipés pour la gérer de manière à obtenir des résultats efficaces et durables.

L’épuisement professionnel se manifeste différemment pour chacun d’entre nous, mais il présente des éléments communs. Notre énergie est épuisée. Nous sommes épuisés. Nous avons une perspective négative et devenons cyniques, notamment à propos de notre travail. Il peut être difficile de gérer nos émotions ou de faire preuve de considération et d’attention envers les autres. Nous n’arrivons pas à faire quoi que ce soit ou à rester concentrés. Les autres nous trouvent désengagés, difficiles ou peu performants (nous pouvons ressentir nos employés épuisés de la même manière).

Lorsque nous sommes épuisés, nous sommes souvent en deçà de nos capacités en tant que fonctionnaires. Le résultat final ? Nos performances individuelles diminuent, les performances de l’équipe diminuent et la mission en souffre.

Malheureusement, les recherches indiquent que les niveaux d’épuisement professionnel s’aggravent. Et le problème pourrait être encore plus grave au sein du gouvernement fédéral. Selon une étude récente d’Eagle Hill Consulting, 65 % des employés du gouvernement font état d’épuisement professionnel, contre 44 % dans le secteur privé. Qui plus est, les taux d’épuisement sont les plus élevés au niveau de la haute direction, 70 % des cadres supérieurs (SES) faisant état d’épuisement. La hausse du taux de roulement et des démissions au sein de la main-d’œuvre fédérale laisse des postes vacants, ce qui exacerbe le problème.

Il n’y a pas de cause unique à l’épuisement professionnel. Il résulte d’une inadéquation entre les facteurs de stress chroniques au travail et notre capacité à les gérer.

Si la charge de travail est souvent citée, elle n’est pas la seule cause. Les organisations dont la charge de travail est très lourde peuvent être tentées de penser qu’il n’y a rien à faire contre la charge de travail et qu’il faut donc s’en accommoder. Cependant, une foule d’autres facteurs contribuent à la façon dont une personne perçoit le stress et y réagit, et finit par s’épuiser – ou non.

Des facteurs de personnalité – notamment le perfectionnisme, la compétitivité et la comparaison, la difficulté à demander de l’aide, l’incapacité à établir des priorités et la suridentification à notre travail – entrent en jeu. Ce qui se passe dans notre vie en dehors du travail influe également sur notre capacité à gérer les facteurs de stress au travail. Les obligations personnelles telles que la prestation de soins, les changements de vie, la maladie et les pertes personnelles peuvent toutes puiser dans nos ressources disponibles.

Les facteurs de stress supplémentaires liés à une pandémie mondiale ont également eu des répercussions. Ces dernières années ont été difficiles et nos ressources internes sont faibles. Si l’on ajoute à cela un état d’esprit de type « tout ou rien », des comportements improductifs, des compétences ou des pratiques limitées en matière de gestion du stress et de régulation émotionnelle, ainsi qu’un manque de conscience de soi ou d’auto-compassion, beaucoup de nos collaborateurs – et de nos dirigeants – ne sont pas prêts à survivre et à prospérer face à l’accélération du changement.

Bonne nouvelle : le burnout peut être traité. Voici ce qu’il faut faire

Puisque le burnout a de nombreuses causes organisationnelles et personnelles, les différents niveaux de l’organisation disposent de différents leviers pour atténuer – ou prévenir – le burnout. Du haut vers le bas au bas vers le haut, il existe des actions individuelles, d’équipe et au niveau de l’organisation que nous pouvons prendre pour atténuer ces causes, en fonction de notre rôle et de notre sphère d’influence.

Commençons par quelques façons dont les leaders peuvent s’aider, ainsi que leurs équipes, à surmonter les problèmes les plus importants qui mènent au burnout :

Commencez par votre propre burnout : Facteurs individuels et ce que vous pouvez faire

Après ce jour où mon cadre m’a pris à part, j’ai commencé à prendre des mesures pour lutter contre mon propre épuisement professionnel. Au lieu d’essayer de travailler plus dur, j’ai commencé à prendre le temps de courir plus lentement, de respirer plus profondément et d’écouter activement. Et, le monde ne s’est pas arrêté de tourner. J’ai appris à hiérarchiser les priorités et à fixer des objectifs réalistes pour moi-même et mon équipe. Tout le monde a commencé à respirer plus facilement, ce qui s’est traduit par une plus grande créativité et une meilleure productivité.

Permettez-moi de le répéter parce que c’est très important : lorsque j’ai été capable de m’attaquer à mon propre épuisement professionnel et de fixer de meilleures limites, mon équipe est devenue plus performante.

En tant que leaders, nous devons nous occuper de notre propre épuisement professionnel avant de pouvoir servir nos équipes. Selon la recherche RecrutementPro, les leviers les plus efficaces pour augmenter notre résilience et notre capacité à gérer le stress et à éviter l’épuisement professionnel sont l’autocompassion, la régulation émotionnelle et l’agilité cognitive. Tout le monde peut apprendre et développer ces compétences par la pratique.

• Compassion envers soi-même. Lorsque nous faisons preuve de compassion envers nous-mêmes, en nous accordant le bénéfice du doute, en faisant preuve de gentillesse et de compréhension empathique, et en reconnaissant que nous ne sommes qu’humains, nous éprouvons une plus grande satisfaction dans la vie et une plus grande résilience. En fait, les membres de RecrutementPro qui font état de niveaux élevés d’auto-compassion présentent, en moyenne, 33 % de résilience en plus.
  Faites-en l’essai : La prochaine fois que vous aurez des difficultés ou que vous serez tenté de vous en vouloir pour une erreur, imaginez ce que vous diriez à un bon ami dans la même situation. Pouvez-vous lui offrir des mots de soutien et d’encouragement similaires ?

• Régulation émotionnelle. Lorsque nous apprenons à réguler nos émotions pour garder le contrôle plutôt que d’être à leur merci, nous sommes mieux équipés pour être résilients et agiles lorsque des défis se présentent. Cela se traduit par une diminution moyenne de 13 % de l’épuisement professionnel chez les membres de RecrutementPro qui font état d’une stabilité émotionnelle accrue grâce au coaching.
  Faites-en l’essai : Malgré la croyance populaire, nous ne pouvons pas ignorer ou simplement « penser positif » lorsque nous avons des émotions difficiles ou inconfortables. La gestion de nos émotions commence par la reconnaissance de ce que nous ressentons comme une simple information, sans l’étiqueter comme bonne ou mauvaise. Entraînez-vous à remarquer les sensations du corps sans porter de jugement sur ce que vous ressentez.

• Agilité cognitive. Notre capacité à nous adapter et à modifier nos processus de pensée lorsque nous sommes confrontés à un défi entraîne des résultats plus positifs, comme une résilience accrue et une meilleure capacité à faire face au changement et à l’incertitude. Apprendre à faire des plans tout en faisant preuve de souplesse est une compétence importante pour le bien-être et la productivité.
  Faites-en l’essai : L’agilité cognitive commence par la prise de conscience des croyances, des histoires et des hypothèses qui nous maintiennent dans des comportements qui ne nous servent pas. Au cours des prochains jours, remarquez quand vous vous dites « Je ne peux pas », « Je devrais » ou « Je dois ». Le simple fait d’observer nos modes de pensée habituels est une grande victoire. Une fois que vous avez remarqué ces pensées, demandez-vous : est-ce vrai ou existe-t-il une autre possibilité ou une autre façon de voir les choses ?

Enfin, REST.

La qualité et la quantité de sommeil ont un impact sur nos niveaux de stress, de performance et même d’intelligence émotionnelle ! Mais le repos passe aussi par des pauses tout au long de la journée de travail. Le simple fait de penser que nous pouvons faire une pause est réparateur : 100 % des personnes interrogées qui ont été encouragées à faire une pause au travail ont doublé leur sentiment de bien-être.

De nombreux dirigeants occupant des postes critiques considèrent le repos comme un mot de quatre lettres. Il y a tellement de choses à accomplir. Pourtant, réfléchissez : Les personnes qui font une pause toutes les 90 minutes se concentrent 30% mieux que celles qui ne font qu’une seule ou aucune pause dans la journée. Les recherches de RecrutementPro ont montré que la concentration est le principal facteur de productivité. Ainsi, lorsque vous faites une pause, non seulement vous gérez votre stress, mais vous êtes également plus à même de penser clairement et d’accomplir vos tâches lorsque vous retournez au travail.

Soutenez votre équipe. Facteurs organisationnels et ce que vous pouvez faire

Maintenant que vous avez mis votre propre masque à oxygène, vous pouvez commencer à influencer le bien-être de votre équipe – et même de votre organisation – en fonction des facteurs qui causent l’épuisement professionnel en premier lieu (Maslach, 2016).

• Inadéquation travail-ressources → Établir des priorités et éliminer. Nous n’aurons presque jamais assez de ressources pour accomplir tout ce qui est sur nos assiettes. Mais nous pouvons prioriser notre travail et aligner nos ressources pour qu’elles correspondent à ces priorités actuelles. Et parfois, nous devons examiner le travail et demander –  » qu’est-ce que nous pouvons arrêter de faire ? « . Nous nous enfermons dans nos programmes et services et nous en prenons toujours plus sans nous débarrasser de ce qui n’est plus important ou nécessaire.

• Conflit de valeurs → Déconnecter l’objectif de la politique. Nous ne serons pas toujours d’accord avec nos dirigeants, y compris avec l’administration en place, quelle qu’elle soit. Nous pouvons toujours prendre le temps de nous rappeler, ainsi qu’à nos équipes, notre/leur objectif et la manière dont il est lié à la mission globale, et pas nécessairement à la  » politique.  » Par exemple, quelle que soit notre opinion sur la politique d’immigration, le fait de connaître et de renforcer notre rôle dans la fourniture de soins aux personnes dont nous avons la charge permet de garder les équipes connectées et engagées.

• Autonomie limitée → Faites de la place pour un regard neuf. Nous avons tous un patron. Nous avons tous une chaîne de commandement. Cela ne signifie pas que nous renonçons à nos opinions, nos pensées et nos idées. Même lorsqu’on nous dit quoi faire, et comment le faire, nous pouvons prendre du recul et voir de nouvelles possibilités. Demandez à votre équipe de prendre du recul et de donner son avis. Puis discutez des raisons pour lesquelles vous êtes d’accord ou non. Cela aidera votre équipe à discuter plus ouvertement des idées et à se sentir plus investie.

• Reconnaissance et récompenses → Soyez précis et fréquent. Tout le monde veut que son travail ait un sens, qu’il sache qu’il compte et que les gens apprécient sa performance. Cela ne devrait pas être laissé à une évaluation de performance une fois par an. Essayez de reconnaître quelqu’un chaque jour par un simple merci dans un courriel ou un texte. Un mot écrit à la main ou une reconnaissance publique lors d’une réunion vont encore plus loin. Les célébrations régulières des anniversaires, des naissances, des réalisations et des étapes importantes rassemblent les gens dans un lien partagé au-delà du « simple travail ».

• Équité et justice → Voir l’individu. Parfois, nous pensons que cela signifie traiter tout le monde de la même manière. Mais la réponse réside en réalité dans le fait de rencontrer nos personnes là où elles en sont dans leur expérience. Nous ne vivons pas nos joies, nos peines, nos défis et nos triomphes dans le même ordre ou au même moment. Il s’agit de créer un environnement où les gens savent qu’ils auront une chance équitable ou que leurs besoins seront satisfaits de manière sensée, même si cela diffère de la manière dont les besoins de leurs collègues sont satisfaits.

• Relations et soutien → Établir la confiance. Dans un environnement aux enjeux élevés, il peut sembler frivole de prendre le temps de nouer des relations, de faire preuve d’attention ou de rire les uns avec les autres. Pourtant, c’est essentiel à deux égards. Savoir que l’on peut compter les uns sur les autres signifie que nous nous considérons comme des ressources pour faire face aux défis, notamment la charge de travail et l’épuisement. Les relations de confiance nous permettent également d’être vulnérables et d’admettre que nous sommes épuisés, car nous avons confiance en ce qui adviendra de cette information une fois que nous l’aurons partagée.

Changement de comportement durable, grâce au coaching

Si tout cela vous semble être une charge de travail supplémentaire et que vous êtes stressé rien qu’en y pensant, ce n’est pas grave. Vous n’êtes pas seul. Le changement est difficile, surtout si l’on se sent déjà épuisé. Entre l’intention de changer et la concrétisation de ce changement, il y a tant de distractions, de priorités concurrentes et d’obstacles.

Le coaching s’est avéré efficace pour soutenir le changement de comportement, notamment en développant des compétences qui nous permettent de lutter contre notre propre épuisement et d’améliorer notre capacité à diriger les autres de manière plus efficace et plus saine.

Bien que le coaching soit également une approche éprouvée pour développer des compétences professionnelles et de leadership, et améliorer les performances au travail, il est si efficace parce qu’il nous aide à prendre des informations importantes sur de nouveaux comportements et compétences, à les mettre en pratique dans nos circonstances uniques, et à les transformer en habitudes. Cette conversion des compétences en habitudes est ce qui manque si souvent dans les programmes traditionnels d’apprentissage et de développement ou de bien-être.

Certaines approches du coaching, comme l’approche « Whole Person » de RecrutementPro, intègrent le bien-être dans le développement professionnel. Et la science le confirme. En fait, après 3 à 4 mois de coaching, les participants à RecrutementPro constatent, en moyenne, que

• 20% d’augmentation de la conscience de soi

• 16% d’augmentation dans la gestion du stress

• 21% d’augmentation de la capacité de concentration

• 15% d’augmentation de la capacité à guider leurs équipes

• 10% d’augmentation des performances de l’équipe

Les employés bénéficiant de ce soutien sont également moins susceptibles de partir, avec un taux d’attrition 5 fois inférieur à celui de leurs pairs ne bénéficiant pas d’un tel soutien.

La soudure (ou le fait de demander à nos équipes de faire de même) peut être une tactique courante. Cependant, elle n’apporte rien de bon à personne et dégrade l’état de préparation de toute l’organisation et sa capacité à exécuter les missions critiques qui assurent le fonctionnement, la sécurité et la sûreté de notre pays.

Pour en savoir plus sur la manière dont RecrutementPro peut vous aider, vous ou vos équipes, à lutter contre le burnout et à améliorer votre bien-être et vos performances, prenez rendez-vous.

A propos des auteurs

Angela Bailey, SES à la retraite et ancienne CHCO du DHS. Angie a commencé sa carrière au sein de l’administration de la sécurité sociale, a obtenu un BA et un MA en leadership, et est devenue Chief Human Capital Officer au sein du Department of Homeland Security en janvier 2016. Elle a travaillé pour le ministère de la Défense en tant que responsable des relations avec les employés du travail et directrice des ressources humaines, et au sein de l’Office américain de gestion du personnel, en tant que directrice associée adjointe pour le recrutement et l’embauche, directrice associée pour les services aux employés, et directrice des opérations. Plus récemment, Angie a fondé AnandaLife, LLC. pour partager ses connaissances, sa vision et ses expériences de vie sur la manière d’atteindre l’excellence en matière de leadership personnel et professionnel, de devenir un catalyseur d’innovation et de trouver la cohérence entre l’esprit, le corps et l’âme.

Marissa Berman, PsyD, RecrutementPro Senior Behavioral Scientist, People Insights | Government. Marissa Berman est psychologue agréée, coach de dirigeants et consultante en développement organisationnel. Elle a passé deux décennies à rechercher et à appliquer les meilleures pratiques en matière de santé mentale, de bien-être et de performance pour les individus, les équipes et les organisations. Elle est titulaire d’une maîtrise et d’un doctorat en psychologie clinique (Université de Denver), et a effectué une résidence postdoctorale en counseling et en psychologie du sport (UC Davis), ainsi qu’un stage postdoctoral en psychologie et en conseil en développement organisationnel (VHA National Center for Organization Development). Elle a été membre de l’équipe de ski américaine et championne nationale de saut à l’envers.

Alissa Manolescu, RecrutementPro Senior Behavioral Scientist, People Insights | Government. Alissa Manolescu est une psychologue organisationnelle et une coach qui possède une expérience de quinze ans dans le partenariat avec les organisations pour créer un impact commercial grâce à des solutions de développement et d’évaluation des talents. Chez RecrutementPro, elle applique la science du changement de comportement pour aider les clients des secteurs privé et public à relier le coaching et la transformation du leadership aux résultats de l’organisation. Alissa est titulaire d’une maîtrise en psychologie industrielle et organisationnelle de l’université de Géorgie et d’un diplôme de coaching pour cadres de la Goizueta Business School de l’université Emory.