Comment le préjugé intéressé peut miner la culture de votre lieu de travail

A quoi ressemble une culture d’entreprise saine et psychologiquement sûre ?

Si vous pensez à un endroit où les gens se sentent à l’aise pour s’exprimer, partager ouvertement et apporter tout leur potentiel au travail, vous avez raison.

Mais il y a un autre aspect d’un lieu de travail sain : la capacité d’assumer ses erreurs et ses lacunes. Nous ne parlons pas souvent de cette liberté d’échouer, mais lorsqu’elle n’est pas présente, il est presque impossible d’avoir une véritable sécurité psychologique au travail. Lorsqu’elle fait défaut, les gens ont peur d’admettre leurs erreurs et les imputent à des facteurs externes pour protéger leur position dans le groupe.

En psychologie sociale, ce phénomène est connu sous le nom de « biais égocentrique ». Il s’agit d’un biais cognitif d’apparence innocente – après tout, qui ne veut pas faire bonne figure devant ses collègues de travail ? Mais s’il s’agit d’une expérience courante, elle peut avoir des conséquences désastreuses.

Ce préjugé égocentrique peut miner vos relations, votre estime de soi et votre culture professionnelle. Il peut même nuire à votre carrière.

Le biais d’autosatisfaction est également connu sous le nom de biais d’attribution. Ce terme désigne les personnes qui rationalisent leurs propres succès en les attribuant à des facteurs internes tels que leurs compétences et leurs talents. À l’inverse, elles rationalisent leurs échecs en les imputant à des facteurs externes tels que la chance ou le hasard.

En d’autres termes, nous avons tendance à nous attribuer le mérite de nos réussites et à rejeter sur les autres la responsabilité de nos échecs (ou de nos circonstances lorsque les choses tournent mal).

Ce préjugé égocentrique nuit aux personnes, tant au travail qu’en dehors, en rendant plus difficile d’apprendre de ses erreurs et de réussir à l’avenir. Continuez à lire pour savoir d’où il vient et ce que vous pouvez faire pour le limiter.

Qu’est-ce qu’un parti pris égocentrique ?

Imaginez que vous êtes en retard au travail. Vous passez la porte, essoufflé.

« Désolé », vous soufflez. Que se passe-t-il ensuite ?

Si vous dites : « J’aurais dû partir plus tôt », vous assumez la responsabilité de votre retard. Mais il est plus probable que vous accusiez la circulation, votre conjoint ou votre réveil avant d’admettre que vous auriez pu agir différemment. Il s’agit là d’un exemple clair d’un préjugé égocentrique en action.

Qu’est-ce qu’un parti pris égocentrique ?

Le biais d’autosatisfaction est un phénomène psychologique courant. Il nous conduit à nous distancier des résultats négatifs en rejetant la faute sur des facteurs externes. À l’inverse, nous avons souvent tendance à attribuer les résultats positifs à nos propres compétences et à nos traits positifs.

L’opposé du parti pris égocentrique est le parti pris de l’effacement. Il s’agit de la tendance à minimiser nos réussites et à intérioriser nos échecs. Tout comme le préjugé égocentrique est ancré dans la vérité, l’auto-effacement l’est aussi. Il est peut-être exact que nous aurions pu faire mieux, travailler plus dur ou ne pas appuyer sur la touche « snooze ».

Ces préjugés ont davantage à voir avec la manière dont nous intériorisons ces explications et dont elles influencent notre comportement futur. Les attributions externes et internes inexactes ont un impact négatif sur notre locus de contrôle. Nous commençons à avoir l’impression que nous ne contrôlons plus ce qui nous arrive.

Nous pouvons justifier notre tendance à l’auto-attribution par une forte éthique de travail ou le perfectionnisme, mais cela peut nuire à l’auto-efficacité et à l’estime de soi. Il existe des différences culturelles dans la probabilité d’apparition de ces deux biais. Les préjugés d’effacement ont tendance à être plus répandus dans les cultures collectivistes. Les cultures individualistes ou hautement compétitives ont tendance à privilégier les préjugés égocentriques.

Quand s’engage-t-on dans un parti pris égocentrique ?

Lorsque nous ne nous sentons pas en sécurité au travail, nous sommes plus susceptibles de tomber dans le piège du biais d’autosatisfaction. En général, plus cela se produit, plus il est probable que la sécurité psychologique souffre sur le lieu de travail.

Voici quelques exemples de préjugés intéressés dans différents contextes :

Rapport sur les performances de l’équipe

Un manager est préoccupé par la présentation des résultats aux membres de l’équipe de direction. Lors de la présentation, il met l’accent sur les résultats positifs, en passant sous silence les mauvais chiffres du rapport. Lorsqu’on l’interroge sur le manque à gagner, il explique que plusieurs membres de l’équipe n’ont pas rempli leur part du projet. Ils ne mentionnent pas leur propre implication dans le résultat.

Recevoir des commentaires négatifs

Un employé reçoit une évaluation négative de son superviseur. Il commence à se plaindre de ses collègues. Il se dit que si ses collègues l’avaient davantage soutenu, il aurait mieux réussi.

Formation et développement

Lors d’une formation en entreprise, les participants reçoivent un quiz pour tester leur compréhension d’un sujet. Lorsqu’un participant n’obtient pas de bons résultats au quiz, il s’énerve. Il se dit que si l’animateur avait parlé plus clairement, il aurait obtenu une bonne note.

Gestion de projet

Un affilié d’une grande organisation ne sait pas à qui il doit s’adresser pour obtenir l’approbation d’un projet. Au lieu de faire le suivi, il porte son attention sur un autre projet. Lorsqu’on leur demande où en est le projet, ils accusent le manque de communication et le mauvais processus de prise de décision de leur équipe.

Déclaration fiscale

Interrogé sur les licenciements récents de son entreprise, un PDG accuse le « marché » d’être responsable de ses pertes financières. Il refuse ensuite de rencontrer le directeur financier pour examiner les stratégies de stabilisation des finances de l’entreprise.

Les inconvénients du parti pris égocentrique

Ironiquement, même si nous tombons dans un parti pris égocentrique pour nous faire paraître meilleurs, cela peut en fait nous nuire à long terme. Ce préjugé est aggravé de manière exponentielle par un manque de conscience de soi. Nous nous trompons en pensant que nous sommes irréprochables et nous passons à côté d’indices précieux qui pourraient nous freiner.

Voici quelques-uns des inconvénients du parti pris égocentrique :

1. Sécurité psychologique réduite

Lorsque les autres font preuve de préjugés égoïstes, les gens se sentent moins en sécurité autour d’eux. Cela signifie qu’ils sont moins enclins à s’exprimer, à offrir un retour d’information ou à faire quoi que ce soit qui semble faire bouger les choses. Lorsque les gens ne remarquent pas leurs propres préjugés égocentriques, cela alimente le syndrome de l’imposteur et ils ont peur d’être « démasqués ».

2. Une confiance réduite

Le parti pris égoïste peut rendre difficile pour les managers ou les collègues de travail d’obtenir un retour d’information précis de leurs employés. Ceux-ci peuvent penser que tout ce qui est dit de négatif à leur sujet n’est que l’expression d’un intérêt personnel plutôt qu’une préoccupation viable. Un rapport publié dans le Journal of Business Ethics explique que le parti pris égoïste peut alimenter un comportement contraire à l’éthique. Il peut même pousser les employés à se mutiner.

3. Apprentissage et croissance réduits

Les préjugés égocentriques peuvent empêcher les gens de tirer des leçons de leurs erreurs ou de leurs réactions. Les gens ont peur d’être jugés s’ils admettent leurs lacunes. Ils peuvent commencer à se concentrer pour essayer de rester « sous le radar », refusant de prendre des risques ou de saisir les occasions de s’améliorer. Les attributions externes des résultats négatifs réduisent le besoin d’amélioration. Elles rendent les personnes et les équipes moins enclines à réexaminer les schémas de pensée, les croyances et les stratégies défectueux.

4. Baisse des performances et diminution de l’effort

Les préjugés égocentriques peuvent conduire les gens à fournir moins d’efforts, car ils sont moins responsables des résultats individuels. Le fait d’avoir l’impression d’être tenu responsable des résultats de quelqu’un d’autre a également un impact négatif sur les collaborations et la coopération. Cet effet se produit tant sur le lieu de travail qu’en dehors.

Le parti pris égocentrique au travail

Sur le lieu de travail, le biais d’égocentrisme peut conduire les managers à s’attribuer le mérite des succès de leur équipe. Ils peuvent également attribuer les échecs de leur équipe (ou leurs propres lacunes) à des facteurs extérieurs. Cela peut entraîner un manque de confiance et de respect de la part des employés.

Le parti pris égocentrique peut également conduire les employés à rejeter la responsabilité de leurs échecs sur leurs collègues ou leurs supérieurs. Ils évitent d’assumer la responsabilité de leurs propres erreurs. Cela peut créer un environnement de travail toxique et entraver l’évolution de la carrière.

Dans le meilleur des cas, la connexion est essentielle à la réussite au travail. Mais les travailleurs américains sont actuellement au cœur d’une crise de connexion sur le lieu de travail. Nous ne pouvons pas nous permettre de mettre davantage de pression sur les relations interpersonnelles entre les employés, les managers et les dirigeants.

Les distorsions cognitives telles que le biais égocentrique nous dressent contre nos collègues de travail. Ce manque de confiance nous rend moins enclins à investir dans les relations au travail. Les événements positifs sont moins susceptibles d’être perçus comme un accomplissement partagé. De plus, le fait d’attribuer des résultats négatifs aux autres engendre une mentalité de victime.

Comment identifier et surmonter les préjugés intéressés

Que pouvons-nous donc faire pour surmonter cette tendance, tant au travail qu’en dehors ? La première étape consiste à comprendre pourquoi cela se produit. Bien qu’il s’agisse d’une tendance courante destinée à protéger notre estime de soi, elle est plus susceptible de se produire lorsque nous nous sentons menacés.

En tant que manager et dirigeant, vous pouvez prendre certaines mesures importantes pour améliorer la sécurité psychologique sur votre lieu de travail. Voici six étapes qui vous aideront à identifier et à surmonter cette tendance néfaste :

1. Créer une culture du coaching

Un environnement qui soutient le développement personnel et la croissance est essentiel pour réduire le biais d’autosatisfaction. Que ce soit par le biais de programmes de coaching par les pairs ou de coaching professionnel par RecrutementPro, le coaching permet de rompre le lien entre développement personnel et échec implicite. Les cultures de coaching célèbrent à la fois les réussites et les occasions d’apprendre des erreurs.

2. Développer la conscience de soi

L’une des premières compétences à développer en coaching est l’introspection. Cette compétence est fondamentale pour la forme mentale et le développement personnel. Lorsque nous cultivons la conscience de soi et l’acceptation de soi, nous réduisons la menace que représente le fait d’assumer nos lacunes. Mieux encore, nous devenons capables de demander de l’aide pour combler ces lacunes.

3. Viser à développer la précision

Bien que nous ne voulions pas éviter d’assumer la responsabilité de nos erreurs, de nos fautes ou de nos lacunes, nous ne voulons pas non plus tomber dans le travers de l’auto-effacement. Les mauvais résultats ne sont pas toujours de votre faute, et ils ne sont jamais de votre faute. Les résultats positifs ne sont pas toujours dus à vos efforts, et ils ne le sont jamais. Une auto-évaluation précise nous aide à trouver l’équilibre entre les deux.

La tenue d’un journal est un bon exercice pour développer la conscience de soi et la précision. Lorsque vous vous surprenez à blâmer quelqu’un (y compris vous-même), essayez de dresser une liste des facteurs des deux côtés. Écrivez ce que vous auriez pu faire différemment, puis ce que vous avez fait de bien. Écrivez ce que vous auriez aimé que les autres fassent différemment, puis ce qu’ils ont fait d’utile. Le fait de prêter attention à toutes les attributions causales – et pas seulement à celles que votre cerveau est prêt à remarquer – vous aidera à adopter une approche plus équilibrée.

4. Instaurer une culture du retour d’information

Lorsque le retour d’information n’intervient que lorsque quelqu’un a des « problèmes », les employés et les managers commencent à résister à l’idée de donner un retour d’information. En fait, lorsque la plupart des gens pensent au retour d’information, ils supposent qu’il s’agit d’un retour négatif.

En tant que leader, travaillez à la construction d’une culture où le feedback (positif, négatif, ou tout ce qui se situe entre les deux) est la norme. Chez RecrutementPro, nous adoptons ce principe à travers deux de nos comportements à fort impact : travailler pour apprendre et rester à la pointe. Nous comprenons que les personnes qui prennent des risques créatifs au travail ne se sentent habilitées à le faire que lorsqu’elles savent qu’il est acceptable de faire des erreurs.

Envisagez d’intégrer le retour d’information dans vos entretiens individuels hebdomadaires ainsi que dans vos évaluations régulières à 360°. Les employés comme les managers bénéficient de points de contact réguliers et d’opportunités de développement.

5. Soulignez l’importance de l’auto-compassion.

Le succès et l’échec ne sont pas forcément un jeu à somme nulle. Si nous le traitons comme tel, nous ressentirons toujours le besoin de nous protéger et nous aurons toujours tendance à nous servir. Après tout, c’est la seule chose qui ait un sens lorsque notre valeur personnelle est en jeu.

Lorsque vous avez envie de prendre de la distance par rapport à vos erreurs, c’est pour tenter de préserver l’image que vous avez de vous-même et la façon dont vous vous présentez aux autres. En faisant preuve d’autocompassion, vous vous apercevez que vous devez moins compter sur la valorisation de votre personne. Vous pouvez toujours rencontrer des difficultés. Mais si vous êtes doux avec vous-même et ouvert à ce que vous devez améliorer, vous vous sentirez plus en contrôle et moins menacé.

6. Cherchez les occasions de reconnaître les autres

Chaque biais cognitif a un but psychologique. Lorsqu’une personne adopte un biais égocentrique, elle essaie de gérer la présentation qu’elle donne d’elle-même. En d’autres termes, ils se soucient de ce que les autres pensent d’eux et de ce qu’ils pensent d’eux-mêmes. Le fait de se distancier des mauvais résultats atténue la dissonance cognitive et aide à se protéger contre une mauvaise estime de soi.

Vous pouvez les soutenir (et réduire le besoin psychologique de partialité intéressée) par la reconnaissance. Lorsque votre équipe sait que vous n’hésitez pas à saluer ses efforts, elle est plus ouverte au feedback de développement.

Donnez-vous – et donnez à votre équipe – la liberté d’échouer

Lorsque les gens ne se sentent pas en sécurité au travail, les coûts vont bien au-delà de la surface. Ce n’est pas seulement que les équipes sont moins productives. Le véritable point sensible est qu’elles cessent de prendre des risques. La sécurité psychologique et la confiance sont indispensables pour innover au travail. Mais il faut aussi de la sécurité et de la confiance pour s’ouvrir à ses collègues. Sans ces facteurs, les gens n’innovent pas. Ils n’apportent pas tout leur potentiel au travail. Et, par conséquent, ils ne s’engagent pas ou ne sont pas aussi performants qu’ils le pourraient s’ils se sentaient soutenus.

En tant que manager et leader, vous avez une influence considérable sur la culture de votre lieu de travail. La création d’une culture de confiance commence par vous et la façon dont vous interagissez avec votre équipe. Et en tant que leader, ce que vous faites est plus important que ce que vous dites. Si votre équipe voit que vous fuyez les responsabilités et que vous blâmez les autres pour les objectifs manqués, elle ne s’engagera pas non plus. En prenant conscience de votre propre parti pris égocentrique, vous les aiderez à reconnaître le leur.

Encouragez un lieu de travail où le retour d’information est un événement quotidien et un élément nécessaire à la croissance. Développer un état d’esprit de coaching peut favoriser ce type d’environnement et renforcer la confiance au sein de votre équipe. Plus important encore, croyez en la volonté de votre équipe de se présenter, de faire un travail utile et de devenir la meilleure version d’elle-même qu’elle puisse être. Aidez-la à y parvenir.