Comment intégrer la gestion stratégique dans votre plan stratégique

Votre entreprise crée son plan stratégique. La direction le signe. Ils ont peut-être prévu une heure par mois pour faire le point. Les unités opérationnelles font leurs propres évaluations et apportent quelques corrections. À la fin de l’année, tout le monde procède à une nouvelle évaluation. Trop souvent, cela implique d’accepter le fait que cette année encore, nous n’avons pas réussi à respecter le plan !
Cela ne veut pas dire que les entreprises manquent leurs objectifs de revenus ou autres, du moins à court terme. Mais c’est une partie du problème.
Les organisations dont les plans stratégiques ne sont pas réalisés peuvent avoir à retourner à la planche à dessin. Peut-être manquent-elles des étapes critiques de la planification stratégique, ou n’y investissent-elles pas pleinement. Comment le marché évolue-t-il ? Comment veulent-ils se positionner sur ce marché ? Quelles informations pourraient confirmer ou éclairer l’évaluation pour en déterminer la validité ? Quels sont les paysages internes et externes à prendre en compte ? Ce n’est qu’alors qu’un plan peut commencer à prendre forme.
Mais le travail n’est pas encore terminé. De nombreuses organisations se comportent comme si la planification consistait simplement à cocher la case des impératifs annuels. Les modèles sont remplis, les présentations sont faites, et le plan est classé quelque part entre le stockage hors site et la conscience de l’organisation. Fin de l’histoire. Cependant, les entreprises intelligentes ont reconnu que les imprévus et la familiarité confortable du quotidien ont tendance à noyer le dernier plan stratégique. Un processus de planification stratégique réussi exige un effort solide et coordonné pour assurer le succès des plans. Les plans stratégiques nécessitent des systèmes de gestion stratégique ainsi qu’un leadership.

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Qu’est-ce que le management stratégique ?

La gestion stratégique des affaires est le processus itératif par lequel une organisation crée et maintient un plan stratégique réussi qui fait avancer l’entreprise dans la direction qu’elle doit prendre, année après année, pour un succès à long terme. Ce processus s’étend de la recherche et de la formulation à l’exécution, l’évaluation et l’ajustement. Compte tenu du rythme du changement, la gestion stratégique est plus pertinente et importante que jamais.
Une initiative de gestion stratégique peut être menée par un groupe interne – de nombreuses entreprises disposent d’une équipe stratégique interne – ou par une société de conseil externe. En fin de compte, les dirigeants de l’entreprise doivent s’approprier l’exécution et le maintien de la stratégie.
Le groupe est chargé de créer et de mettre en œuvre le plan stratégique, de mener des analyses internes/externes, de formuler le plan et de le rendre significatif pour l’organisation. Ils organisent et dirigent également les revues de planification stratégique. Ils encadrent et conseillent l’équipe de direction. Ils collaborent avec la direction de l’ensemble de l’organisation pour communiquer, coordonner et évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs, et établissent un lien entre les objectifs stratégiques et les mesures opérationnelles quotidiennes dans l’ensemble de l’entreprise. Un bon groupe de gestion stratégique rend le plan stratégique réel et convaincant pour l’organisation grâce à des objectifs, des résultats et des délais concrets.

Comment cela fonctionne-t-il ? Les 6 étapes clés du management stratégique

La stratégie d’entreprise a fait couler beaucoup d’encre. La stratégie d’entreprise classique, décrite, affinée et codifiée par les sociétés de conseil en stratégie et les professeurs d’écoles de commerce d’élite, consiste à trouver et à conserver un avantage concurrentiel. Une entreprise utilise des cadres tels que les 5 forces de Porter ou la matrice de partage de la croissance du BCG pour comprendre ses forces, ses concurrents et les domaines dans lesquels elle peut réussir sur le marché. Au cours des deux dernières décennies, la stratégie classique a dû s’adapter, et dans certains cas céder, à des marchés et à un environnement commercial qui sont devenus moins stables ou prévisibles.
La stratégie a évolué, avec des approches plus itératives qui gagnent en faveur et s’éloignent du plan quinquennal, mais les étapes de base de la gestion stratégique peuvent s’appliquer quelle que soit l’approche.

1. Déterminez où/quoi vous voulez être. Abordez-vous la stratégie de l’intérieur vers l’extérieur – en identifiant d’abord les capacités et les avantages concurrentiels de l’organisation – ou de l’extérieur vers l’intérieur – en comprenant d’abord les forces à long terme et la façon dont elles façonnent le marché ? Soyez clair sur les hypothèses que vous formulez. Sont-elles fondées sur les tendances à court terme du secteur, sur les tendances à plus long terme des clients, ou sont-elles axées sur l’analyse de la concurrence ou sur l’anticipation de ce qu’elle pourrait faire ?
2. Réunissez d’autres personnes pour tester les hypothèses. Réunissez des dirigeants et d’autres personnes ayant des perspectives et des cadres de référence différents pour mettre les hypothèses à l’épreuve. Quelles informations supplémentaires permettraient de valider ou de clarifier une hypothèse ? Comment pourriez-vous obtenir ces informations ? Comment cela permettrait-il d’ajuster le plan ? L’implication des autres permet également de susciter l’adhésion.
3. Analysez les forces et les faiblesses. Quelles sont les capacités et les atouts de l’entreprise par rapport à l’endroit où elle veut jouer ? Par exemple, une entreprise pharmaceutique consacre beaucoup d’énergie à la création de vaccins. L’analyse révèle qu’elle dispose de ressources de développement obsolètes et d’un processus beaucoup plus lent que celui d’autres entreprises déjà sur le marché. Cependant, elle est forte dans les programmes clients, les relations avec les médecins et la gestion des alliances.
4. Formulation du plan. Lorsque vous faites vos devoirs, vous pouvez faire des choix et des compromis – où l’entreprise veut aller, ce qu’elle devra développer pour y arriver, ce qu’elle fera et ce qu’elle devra abandonner. Par exemple, un système hospitalier détermine que son avantage réside dans la création d’un centre d’excellence en neurosciences. Pour ce faire, il doit réaffecter les ressources d’un programme de cardiologie moyen. Cette étape consiste à réunir des représentants des principales parties prenantes, à clarifier la vision, à élaborer une vue d’ensemble du plan, y compris les buts et les objectifs, et à définir les responsabilités, les ressources et les délais. Ils établissent des points de référence pour mesurer les progrès par rapport aux buts et aux objectifs.
5. Exécution. Le groupe chargé de la stratégie doit rester engagé, garder le contact avec les différentes parties de l’organisation et s’assurer qu’elles disposent des ressources, de la clarté et de la motivation nécessaires pour continuer à exécuter la stratégie lorsque des pressions plus immédiates menacent de la faire dérailler.
6. Surveiller, revoir, ajuster. Cette étape pourrait être la plus grande opportunité de différencier le succès et la durabilité d’un plan stratégique. Le rapport et l’évaluation des résultats sont-ils simplement une formalité à cocher ? Un exercice de couverture et de surenchère ? Ou s’agit-il d’un contrôle fréquent où les chefs d’entreprise peuvent parler de ce qu’ils font et de ce qu’ils voient, et faire apparaître les obstacles, les préoccupations et les nouvelles informations qui pourraient justifier une révision du plan ?

Beaucoup d’organisations couvrent les quatre premières étapes et se considèrent complètes. Souvent, elles échouent parce que l’équipe de gestion stratégique n’est pas présente dès le début pour mettre en œuvre et contrôler le plan.
Dans The Balanced Scorecard, les auteurs David Norton et Robert Kaplan rapportent que 90 % des organisations ne parviennent pas à exécuter leurs stratégies avec succès. Ils affirment que, parce que les entreprises n’ont pas créé de plan d’exécution, le plan stratégique tombe à plat.
John Kotter, ancien professeur à la Harvard Business School et expert reconnu en matière d’innovation, déclare : « La stratégie doit être considérée comme une force dynamique qui recherche constamment des opportunités, identifie les initiatives qui permettront de les exploiter et mène ces initiatives à bien de manière rapide et efficace. »

Pourquoi les stratégies échouent dans l’exécution

Déficit de leadership ou engagement tiède
Dans cet article du HBR, Ron Carucci, de la société de conseil Navalent, rapporte que 61 % des cadres participant à une étude longitudinale sur 10 ans estiment ne pas avoir été préparés aux défis stratégiques auxquels ils ont été confrontés lors de leur nomination à des postes de direction. Le manque d’engagement envers le plan est également un facteur contributif. En outre, les dirigeants qui s’occupent des objectifs trimestriels, de la gestion des crises et du rapprochement des budgets considèrent souvent l’exécution comme une faible priorité.
Absence de mesures
Les entreprises n’appliquent pas de paramètres pour suivre les progrès, ce qui conduit à des objectifs ambigus. Sans mesures, il est facile de s’écarter de la voie tracée ou de ne pas reconnaître que les conditions ont changé et que le plan doit être révisé.
Manque d’alignement systémique
Lorsque les stratégies ne sont pas liées aux budgets, les « priorités » stratégiques ne reçoivent pas de ressources. La budgétisation locale reflète souvent les objectifs ou buts contradictoires d’un groupe ou d’une unité opérationnelle qui ne sont pas compatibles avec les priorités stratégiques.
Communication insuffisante
L’absence de communication en aval entraîne une confusion et un manque d’information dans toute l’entreprise. Cela engendre la méfiance et a un impact négatif sur l’engagement. Les personnes les plus proches du client sont souvent dans l’ignorance. Kaplan et Norton rapportent qu’en moyenne, 95% des employés ne sont pas au courant de la stratégie.
Des capacités de gestion insuffisantes
Une étude de The Economist a révélé que « seulement 41 % des personnes interrogées déclarent que leur entreprise dispose d’un nombre suffisant de personnel qualifié pour mettre en œuvre des initiatives stratégiques hautement prioritaires. » Dans la même étude, seuls 18% ont déclaré donner la priorité à l’embauche de personnes ayant les compétences nécessaires pour conduire la mise en œuvre de la stratégie.
Absence de plans solides de performance et de développement des employés.
Kaplan et Norton indiquent que 70 % des cadres intermédiaires et plus de 90 % des employés de première ligne n’ont aucun lien avec le succès ou l’échec de l’exécution. W. James McNerney, Jr. président de 3M, a affirmé qu’en améliorant de 15 % la performance moyenne de chaque employé, quel que soit son rôle, une entreprise peut atteindre et maintenir une performance supérieure constante. Joseph Hrebiniak, professeur émérite de management à Wharton, prévient que le plan stratégique doit être concilié avec le talent de l’organisation. « Si vous n’avez pas ce qu’il faut, vous allez devoir le trouver, ou modifier la stratégie pour qu’elle soit plus réaliste. » Développer les leaders, les managers et les employés pour répondre à la stratégie.
Résistance au changement
Le changement est menaçant. Dans une organisation, le changement correspond souvent à des allocations de budget et de ressources représentant des changements de pouvoir et d’influence pour les dirigeants concernés. Pour les employés, la peur et l’anxiété concernant leurs propres compétences, leur statut et leur sécurité d’emploi contribuent également à la résistance.

Les avantages du management stratégique

Le management stratégique est conçu pour traiter les facteurs qui conduisent souvent à l’échec de l’exécution. En tant que telle, la façon dont la gestion stratégique est mise en œuvre est en fin de compte unique à chaque organisation. L’objectif est de fournir une structure et une discipline pour garantir le succès tout en étant réactif aux conditions particulières et à l’évolution de l’environnement.
Comment le management stratégique aborde-t-il les points d’échec ?

• L’organisation et son personnel sont mis en place pour réussir.
• Le leadership est soutenu pour maintenir l’élan.
• Tous les membres de l’organisation connaissent le plan stratégique et savent comment ils y contribuent.
• Les progrès réalisés par rapport au plan sont communiqués à l’ensemble de l’organisation et au conseil d’administration.
• Les mesures facilitent les corrections de trajectoire.
• Les budgets de l’entreprise sont basés sur la stratégie.
• Alignement inter-organisationnel par opposition aux silos.
• Des plans robustes de performance et de rémunération des employés sont créés.
• Demande un engagement en faveur de la formation et de l’éducation.
• Les bonnes personnes occupent les bons emplois.

Limites du management stratégique

L’élaboration et l’exécution d’une stratégie réussie est un travail difficile. La gestion stratégique ne résout pas tout.

• Opérations complexes. Les entreprises mondiales avec de multiples personnes, de multiples produits, dans de multiples pays rendent la coordination à l’échelle de l’entreprise complexe.
• Ecosystèmes localisés. Une approche plus souple est nécessaire lorsque l’exécution dépend de nombreux acteurs extérieurs. Par exemple, un grand détaillant entre sur un nouveau marché et négocie des conditions et des engagements avec ses fournisseurs comme il le ferait aux France. Si les fournisseurs refusent de respecter ces règles, l’entreprise doit réévaluer sa stratégie.
• Luttes de pouvoir. Si les PDG se sentent gérés plutôt que soutenus, ils résisteront à un MSO.
• Déresponsabilisation. Possibilité de ressentiment de la part des cadres intermédiaires qui peuvent considérer que l’OSM leur enlève leur autonomie.
• Non inventé ici. Lorsque la formulation et la gestion de la stratégie sont effectuées par un groupe extérieur, les employés peuvent ne pas y adhérer.

Conseils pour devenir un manager stratégique efficace et efficient

• Établissez la confiance en vous concentrant sur la façon dont vous pouvez faciliter la réussite des gens. Méfiez-vous des comportements qui vous font passer pour un chien de garde ou la police.
• Dans les discussions sur l’évaluation, partez de ce qui va bien et découragez les reproches.
• Ayez de l’empathie pour les cadres au milieu des problèmes et des pressions qui les distraient. Faites tout ce que vous pouvez pour soutenir le PDG.
• Créez un plan de communication à sorties multiples/multiples médias pour tenir les parties prenantes informées en cours de route.
• Faites appel à des collègues ou à des conseillers de confiance pour vous apporter soutien et perspective lorsque vous devez faire face à des situations complexes et difficiles.
• Apprenez à penser sur deux horizons temporels pour éviter de devenir réactif lors de changements rapides. Même avec les actions et initiatives du moment, considérez comment elles servent l’étoile polaire de la stratégie à plus long terme, soit en renforçant les capacités, soit en obtenant des informations utiles.

Opportunités de coaching et de développement du leadership :

• Coaching d’équipe de direction pour l’équipe de direction. Souvent, les équipes de direction se retrouvent involontairement dans le pétrin. Le coaching d’équipe de direction peut aider les membres à se soutenir mutuellement en observant d’un point de vue plus élevé et plus stratégique, tout en se tenant mutuellement responsables de l’exécution.
• Groupes d’apprentissage par l’action pour les leaders dans les domaines interfonctionnels. Les membres individuels apportent des problèmes et des opportunités spécifiques au projet à une table commune pour obtenir des idées, un soutien et une responsabilité. Ils sont les creusets d’un apprentissage synergique.
• Des conférences périodiques pour les groupes à travers l’organisation pour les mises à jour et le partage des connaissances. Les employés peuvent donner un feedback important aux dirigeants sur la façon dont les choses se passent.
• Former les dirigeants à devenir des coachs pour leurs équipes.
• Accompagner les leaders émergents, les doter de compétences pour gérer le changement.

Étude de cas : Bureau de gestion de la stratégie au sein du groupe Chrysler

Bien que les entreprises disposent de diverses structures pour mettre en œuvre la gestion stratégique, il est essentiel de disposer d’une unité fonctionnelle distincte au niveau de l’entreprise pour diriger les activités d’exécution. Cette étude de cas sur le tableau de bord prospectif illustre comment la gestion stratégique entre en jeu.
Après des succès en matière d’innovation dans les années 1990, le constructeur automobile américain Chrysler était en difficulté en 2000. Les coûts élevés et la concurrence ont entraîné un déficit de plus de 5 milliards de euros.
DaimlerChrysler, la société mère, est intervenue. Dieter Zetsche devient PDG et introduit le Balance Scorecard (BSC) dans le cadre de la stratégie de redressement. Bill Russo, vice-président de la stratégie commerciale, et son unité sont chargés de gérer la stratégie.
Tout d’abord, ce « bureau de gestion de la stratégie » a travaillé avec l’équipe de direction pour définir la nouvelle stratégie en utilisant le tableau de bord prospectif comme cadre pour aligner et hiérarchiser les initiatives stratégiques. Leurs efforts ont permis de produire un tableau de bord pour l’entreprise. Celui-ci a été approuvé par la direction générale.
Ensuite, le tableau de bord pour l’ensemble de l’entreprise s’est propagé dans l’organisation jusqu’aux unités commerciales et aux unités de soutien. Chacune a créé son propre tableau de bord en fonction de ce que les opérations locales devaient faire pour soutenir la stratégie globale, créant ainsi un alignement au sein de l’organisation. Le groupe de gestion stratégique de Russo a collecté et analysé ces données et a créé des processus pour les tableaux de bord.
Le groupe de gestion stratégique a ensuite dirigé un plan de déploiement de la communication auprès de plus de 90 000 employés. Le groupe de gestion stratégique a également établi le programme des examens mensuels et de la supervision du budget de planification stratégique.
Enfin, pour maintenir l’élan et soulever les questions critiques, Russo informait Zetsche, avant les réunions de la direction, des questions émergeant des rapports sur les tableaux de bord afin que les points nécessitant l’attention de la direction soient à l’ordre du jour. Après la réunion, il assurait un suivi et veillait à ce qu’une communication adéquate soit en place.
Tout au long du processus, le groupe de gestion stratégique était une ressource centrale et un centre d’échange de données :

• Il a servi de dépôt d’idées émergeant de l’organisation.
• A soutenu les ressources humaines pour la formation et l’éducation sur le processus.
• Communication de la stratégie, des objectifs et des initiatives.
• Aide les unités commerciales à planifier les communications et à garantir la clarté et la cohérence des messages.