Comment devenir un leader empathique en période d’incertitude ?

En conversation avec Tess Brigham, coach de RecrutementPro, thérapeute et coach spécialisée dans l’accompagnement des personnes en période de transition.
En tant que leader, vous serez confronté à des situations qui vous sembleront profondément déstabilisantes, inconfortables et incertaines. Vous aurez l’impression que tous les regards sont tournés vers vous et que tous les membres de votre équipe attendent des réponses et des conseils. Et dans une certaine mesure, votre équipe vous observe – mais la façon dont vous dirigez dans ces moments ne se résume pas à savoir exactement quoi faire.
En tant que coach, mon travail consiste à donner aux gens les outils pour naviguer dans des situations difficiles – et non à leur donner la « bonne réponse ».
Soyez curieux, sortez de votre ego et cessez de vous inquiéter de la façon dont vous serez perçu.
Je dis donc aux dirigeants : soyez curieux, sortez de votre ego et arrêtez de vous inquiéter de la façon dont vous serez perçu en ces temps difficiles. Vos collaborateurs ont besoin de vous. Voyons ensemble trois moyens pratiques de changer votre vision du monde, d’aider vos coéquipiers à s’en sortir et d’arrêter de fonctionner à partir d’un lieu de peur.

Reconnaissez que rien n’est vraiment sous notre contrôle.

Les périodes d’incertitude sont souvent étroitement liées à des sentiments de déception : les choses ne se passent pas comme vous l’aviez prévu. Comment faire face à l’imprévisibilité et au sentiment de ne pas avoir le contrôle ? Les dirigeants supposent à tort qu’ils peuvent d’une manière ou d’une autre contrôler les résultats futurs, alors que la seule réalité dont ils disposent est le présent.
L’esprit a une capacité innée à être présent.
Je dis à mes clients que lorsque vous ressentez quelque chose, peu importe la nature de ce sentiment, vous avez le droit de le ressentir. Vous pouvez rester instable : asseyez-vous avec.

En ne nous permettant pas de pleurer la déception de la perte, nous devenons paralysés par l’idée qu’il n’y a rien à faire.
Source nécessaire

Dans notre culture, il est courant de vouloir résoudre immédiatement les problèmes, mais la vérité est qu’il y a des moments où nous avons des sentiments que nous ne pouvons pas changer ou des résultats que nous ne pouvons pas prévoir. En ne nous permettant pas de faire le deuil de la déception d’une perte, nous sommes paralysés par l’idée qu’il n’y a rien à faire. Et en nous concentrant trop sur l’identification d’une solution immédiate au problème, nous perdons de vue ce qui est le plus important en ces temps incertains : être là pour les personnes qui ont le plus besoin de nous.
La recherche sur la pleine conscience suggère que l’esprit a une « capacité innée à être présent » et que nous pouvons façonner la façon dont nous réagissons aux situations qui nous semblent profondément bouleversantes ou incontrôlables. Si nous ne pouvons pas contrôler l’avenir, la pleine conscience enseigne aux dirigeants qu’ils peuvent inspirer les personnes qui travaillent avec eux en étant plus présents, disponibles et vulnérables.

Commencez petit

Les grands leaders n’ont pas besoin de savoir quoi faire en période d’incertitude.
Je rappelle toujours à mes clients que les grands leaders n’ont pas besoin d’avoir toutes les réponses. Les grands leaders n’ont pas besoin de savoir ce qu’il faut faire en période d’incertitude. Ainsi, qu’il s’agisse de savoir comment communiquer lors d’une catastrophe nationale, d’articuler l’effet de licenciements massifs ou d’expliquer des pertes financières, j’exhorte toujours les dirigeants à ne pas faire semblant que les choses ne se passent pas. Au lieu de cela, je leur demande : « Qu’est-ce qui est sous votre contrôle et qu’est-ce qui est hors de votre contrôle ? » À partir de là, je leur dis de se poser la question :

• Qu’est-ce que je peux faire ?
• Comment puis-je penser globalement et agir localement ?
• Que puis-je faire dans ma vie quotidienne ?
• Où puis-je canaliser mon temps et mon attention ?

Notre tendance naturelle est d’essayer d’optimiser pour un GRAND impact. Mais ce sont les petites choses que nous faisons chaque jour qui ont vraiment un impact plus important sur notre communauté.
Une grande partie du leadership en période d’incertitude se résume à se montrer consciemment et à contrôler les choses que l’on peut contrôler : être plus attentif aux personnes qui vous entourent, être plus aimant envers votre famille, etc.

Se décoincer

Un grand leader ne prend pas de décision pour ses coéquipiers, mais leur donne les outils dont ils ont besoin pour prendre des décisions par eux-mêmes.
Si vous êtes dans une position de leader, votre travail consiste à donner du pouvoir aux personnes qui vous entourent. Mais comment y parvenir lorsque tout le monde marche sur un sol instable ?

Montrez votre humanité.

Le Dr Brené Brown, un professeur de recherche qui a passé des années à étudier la vulnérabilité, a déclaré à Forbes : « La plupart d’entre nous ne font pas confiance à la perfection et c’est un bon instinct. » Les gens veulent que leurs leaders soient vulnérables – qu’ils se montrent tels qu’ils sont. Approchez vos coéquipiers à partir d’un lieu d’empathie, d’ouverture et de vulnérabilité en posant des questions. Vous connaissez la culture de votre entreprise : la transparence ne signifie pas la même chose pour tout le monde. Mais tant qu’elle est authentique, les gens seront réceptifs. Poser des questions montre que vous écoutez et entendez ; cela permet aux gens de parler de ce qui se passe sans nécessairement révéler quoi que ce soit sur vous. Les gens apprécient la transparence plus que nous ne le pensons.

Donnez du pouvoir aux personnes qui se trouvent au milieu.

Les cadres intermédiaires ont souvent le travail le plus difficile ; ils ont une équipe de personnes à qui ils doivent plaire, mais ils ne sont généralement pas propriétaires de l’entreprise. Offrez aux leaders émergents l’occasion de mettre de côté d’autres éléments de leur liste de choses à faire pour consacrer du temps aux personnes de leur groupe. Rappelez-leur que cet effort n’a pas besoin d’être important, mais que s’il est nécessaire pour leurs coéquipiers immédiats, il doit être prioritaire.

Célébrez les progrès progressifs (les petites victoires comptent !).

Le chercheur Steven J. Kramer a découvert que « parmi toutes les choses qui peuvent stimuler les émotions, la motivation et les perceptions au cours d’une journée de travail, la plus importante est de faire des progrès dans un travail significatif ». Plus les gens ont l’impression de progresser, plus ils sont susceptibles d’être productifs et de faire preuve de créativité. Remarquer et reconnaître les petits pas vers le progrès peut aider vos coéquipiers à se décoincer et à se motiver, en particulier lorsque les temps sont incertains.

Posez beaucoup de questions (plus que vous ne le pensez).

La conversation organisationnelle exige des leaders qu’ils s’inspirent d’un pilier essentiel de la conversation personnelle : trouver un moyen de cultiver la proximité entre l’orateur et l’auditeur. Les grands leaders savent que beaucoup de pouvoir réside dans l’écoute des personnes de chaque groupe et niveau de leur organisation afin de créer un sentiment d’authenticité. Reconnaissez qu’il est difficile de naviguer dans ces situations, puis soyez curieux des personnes avec lesquelles vous travaillez. Pour ceux qui sont inspirés, demandez : « Qu’est-ce qui vous inspire ? ». Pour ceux qui sont perdus, demandez : « Comment puis-je vous aider à ne pas lutter ? ». Un grand leader ne prend pas de décision à la place de ses coéquipiers, mais leur donne les outils dont ils ont besoin pour prendre des décisions par eux-mêmes.

• Créez un espace pour une conversation ouverte. Il est facile de se sentir dépassé par l’idée de prendre du temps hors du travail pour des conversations qui n’ont pas d’impact direct sur les résultats, mais un peu de temps peut faire beaucoup. Prévoyez un ou deux entretiens par trimestre et vous serez surpris de voir à quel point ces conversations peuvent faire avancer les gens lorsqu’ils se sentent bloqués, démotivés ou déçus. Permettez aux gens de se sentir tristes et perdus avant qu’ils ne puissent s’autonomiser et transcender une période difficile.

Pour être un grand leader, vous devez marcher sur une corde raide. Vous devez toujours trouver un équilibre entre les résultats de l’organisation (pour pouvoir garder les lumières allumées) et veiller à ce que vos employés se sentent responsabilisés et motivés (pour qu’il y ait quelqu’un pour allumer la lumière le matin). C’est une situation difficile et il y aura des moments où vous pourrez pencher d’un côté ou de l’autre. En fin de compte, il est important de se rappeler que les grands leaders savent reconnaître quand ils sont en déséquilibre.
Les leaders les plus efficaces sont capables d’aller au-delà de la peur (Comment serai-je perçu ? Est-ce que tout va s’écrouler ? Seront-ils capables d’intervenir quand j’aurai besoin d’eux ? ) et se concentrent plutôt sur la détermination des besoins de leur équipe et sur la manière de leur donner les moyens de se motiver, de se soutenir et de s’inspirer mutuellement.
Merci au Dr Jacinta Jiménez, responsable du coaching chez RecrutementPro, pour sa contribution scientifique à cet article.

Art original par Theo Payne.