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Coaching Insider : Comment s’approprier un nouveau rôle de manager

Par Patrick Dubuisson , le mardi, 25 octobre 2022, 19h35 - 8 minutes de lecture
Coaching Insider : Comment s'approprier un nouveau rôle de manager

Dans cette série, nous présentons aux coachs RecrutementPro des scénarios réalistes que nous rencontrons couramment (et avec lesquels nous avons du mal) sur le lieu de travail. Ils nous expliquent comment ils accompagneraient un client pour relever le défi et identifier les solutions possibles. Vous avez un problème que vous aimeriez voir aborder par l’un de nos coachs dans un article de Coaching Insider ? Envoyez un courriel à blog@betterup.co

Scénario : Sarah et Jim travaillent ensemble depuis environ deux ans. Sarah a récemment été promue, et est maintenant le manager de Jim. Sarah se sent parfois mal à l’aise pour déléguer des tâches à Jim, qui travaille dans l’entreprise depuis plus longtemps et qui est également plus âgé. Il est respectueux, mais elle n’a pas l’impression qu’il la considère vraiment comme un leader. En outre, elle apprend encore les ficelles du métier de manager et se retrouve souvent dans des situations où elle n’est pas sûre de ce qu’elle doit faire et aurait besoin de conseils, mais ne veut pas paraître ignorante devant son équipe. Elle sait qu’elle a besoin que son équipe la respecte, mais elle n’est pas sûre de pouvoir imposer cette autorité.

La transition de collaborateur individuel à manager est difficile, il est donc compréhensible que Sarah se remette en question. Pour lancer notre session de coaching, je validerais le fait qu’elle sera confrontée à des moments délicats au cours des semaines ou des mois à venir dans son nouveau rôle. Notre objectif (et l’un des rôles clés du coaching) sera d’aider Sarah à se préparer et à anticiper les situations difficiles, et de l’aider à les gérer de manière appropriée afin qu’elle puisse vraiment s’affirmer en tant que leader.

Reconnaître la transition

L’une des premières choses que je ferais serait de rassurer Sarah en lui disant que son expérience n’est pas rare, car la plupart des leaders ont été promus pour gérer d’anciens pairs à un moment donné de leur carrière. J’encouragerais Sarah en lui disant que de nombreux leaders apprennent à gérer avec succès leurs pairs et que c’est une occasion d’apprentissage précieuse dans sa croissance de leadership. Au cours de nos séances, je m’attacherais à aider Sarah à établir sa position de leader avec douceur et respect. Les objectifs généraux de développement pour Sarah peuvent être les suivants :

  • Améliorer sa confiance en elle
  • Développer des compétences pour responsabiliser ses employés
  • Identifier des actions ciblées pour faciliter la transition avec Jim.
  • Développer une vision de la collaboration et du développement des équipes

Aider Sarah à développer sa confiance en elle

J’insiste sur le fait que Sarah a été promue pour une bonne raison et qu’elle est récompensée pour ses performances. J’explorerais les domaines dans lesquels Sarah pourrait se sous-estimer, puis je l’interrogerais gentiment sur les suppositions qu’elle pourrait faire sur les sentiments de malaise de Jim. Sont-ils réels ou perçus ? Ensuite, nous discuterions de la manière de remettre en question ces suppositions éventuelles.

Discutez de l’impact de la responsabilisation des employés

Conseil pour le coaching des managers : Agissez rapidement pour obtenir des résultats rapides.

C’est une excellente occasion pour Sarah de mieux comprendre l’importance de l’autonomisation de ses employés. J’insisterais sur la façon dont elle peut communiquer son intérêt à soutenir ses employés, tout en transmettant un sentiment d’autorité. Par exemple, les questions qu’elle pourrait poser à Jim sont les suivantes :

  • Que puis-je faire pour te soutenir ?
  • Qu’est-ce que vous attendez de moi pour réussir ?
  • Quels sont les obstacles que je peux lever ?

Je l’encouragerais à tirer parti des forces et de l’expérience de Jim alors qu’ils traversent cette transition dans leur relation. Cela peut se faire en expliquant précisément comment il peut apporter de la valeur. Pour bien comprendre Jim, Sarah devra l’écouter, lui poser des questions pertinentes et prendre le temps d’écouter ce qu’il a à dire. Pour aller de l’avant, Sarah peut trouver des moyens de renforcer les points forts de Jim, trouver des choses spécifiques à célébrer et chercher des occasions de le reconnaître. J’encouragerais également Sarah à prendre des mesures rapides pour gagner rapidement sur la façon de soutenir Jim. Plan d’action suggéré :

  • Planifiez une réunion régulière en tête-à-tête avec Jim
  • Documenter les opportunités ou les projets permettant de tirer parti de l’expérience et de l’expertise de Jim.
  • Reconnaître 1 ou 2 premières victoires pour fournir un renforcement positif.
  • Définissez et communiquez à Jim comment il peut apporter de la valeur et avoir un impact.

Collaboration et développement de l’équipe

Conseil pour le coaching des managers : privilégiez une communication claire et fréquente.

En tant que nouveau manager, c’est le bon moment pour Sarah de faciliter de manière proactive l’intégration de tous les membres de l’équipe. Démontrer l’importance du travail d’équipe aidera à établir le contexte pour Jim et ses autres employés, elle doit donc privilégier une communication claire et fréquente. Je mets Sarah au défi de trouver des moyens spécifiques d’impliquer les membres de l’équipe en sollicitant leur avis, en demandant des conseils et en faisant d’eux des partenaires sur divers projets. En renforçant le message selon lequel tous les membres de l’équipe ont quelque chose d’unique à apporter (c’est-à-dire que nous ne pouvons pas avoir une équipe composée de tous les quarterbacks ou de tous les gardiens de but), Sarah pourra motiver et responsabiliser les membres de l’équipe et leurs forces uniques. Plan d’action suggéré :

  • Programmer une réunion d’équipe hebdomadaire
  • Assigner une rotation de personnes pour prendre la tête des exercices de développement de l’esprit d’équipe.

Dans le cadre de notre plan de réussite, j’aiderais Sarah à comprendre comment établir efficacement le respect et la crédibilité avec une nouvelle équipe. Un élément clé du développement d’une présence de leadership authentique est de présenter avec transparence et humilité. Sarah n’a pas besoin d’agir comme si elle avait toutes les réponses, et il est sain pour elle de reconnaître à l’équipe qu’elle ne sait pas quelque chose ; personne n’attend d’elle qu’elle soit magiquement experte en tout. À l’avenir, Sarah devra faire preuve de cohérence dans ses actions, ses déclarations et ses comportements, car elle sera observée de plus près au début de son mandat. Les équipes aiment se sentir valorisées, Sarah pourrait donc chercher des occasions de faire comprendre la nécessité de tirer parti de l’expertise de l’équipe.

Savoir quand et où fixer les limites

La fixation de limites est un autre élément important pour établir la crédibilité d’un leader, en particulier dans le contexte de la gestion d’anciens pairs. J’essaierais d’aider Sarah à comprendre qu’il doit y avoir un changement et un réétalonnage dans sa relation avec Jim depuis que la structure hiérarchique a changé. Il pourrait lui être utile d’apprendre quelques tactiques pour créer subtilement une distance et un détachement sains, sans pour autant rejeter Jim de manière évidente ou manifeste. Les limites peuvent être renforcées tout en maintenant une approche personnelle, intéressée et connectée de la relation. Plan d’action suggéré :

    • Définissez des attentes claires. Communiquez clairement avec l’équipe et prenez le temps, lors des réunions, de solliciter son adhésion.
    • Clarifier la philosophie du leadership. Résumez sa propre approche du leadership, elle lui servira d’étoile polaire chaque fois qu’elle se sentira incertaine d’elle-même ou de ses décisions.
    • Définir les objectifs individuels et spécifiques au poste :
      • Communiquer les plans pour réduire les risques de surprises
      • Mettre en évidence 3 principes directeurs pour chaque acteur (par exemple, Jim)

Récapitulation et réflexion

Au fur et à mesure qu’elle développera son propre style de leadership authentique, Sarah commencera probablement à se sentir plus confiante et à l’aise pour influencer d’une manière qui lui correspond et qui transmet un sentiment d’autorité approprié. Le parcours de chaque manager est différent et il n’y a pas une seule « bonne » façon de diriger, mais le processus de transition est un moment crucial pour apprendre votre propre style de leadership et pour commencer à l’affiner au fil du travail avec votre équipe. Dessin original de Vaclav Bicha.

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Patrick Dubuisson

Je suis un professionnel du recrutement, qui partage sa vie entre sa famille, son boulot, et surtout son boulot.  J'ai 42 ans, toutes mes dents, un labrador, un pavillon de banlieue dans les Yvelines, une femme, deux enfants, un break et je passe des vacances au Touquet tous les ans, quand je ne vais pas chasser l'ours au bord du lac Baïkal ou boire de la vodka avec Nicolas. J'aime la course à pied, le squash, le tennis, le mikado, la vodka et la roulette.

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