Coaching insider : Comment adopter une approche globale de la personne lors des entretiens individuels.

Dans cette série, nous présentons aux coachs RecrutementPro des scénarios réalistes que nous rencontrons couramment (et avec lesquels nous avons du mal) sur le lieu de travail. Ils nous expliquent comment ils aideraient un client à relever le défi et à identifier les solutions possibles.
Scénario : Nick vient de terminer une formation hors site de deux jours sur le management. Bien qu’il occupe un poste de direction depuis un certain temps, il s’agissait de sa première opportunité formelle de développement du leadership. Nick est reconnaissant de ses nouvelles connaissances et a hâte d’appliquer ce qu’il a appris à sa propre équipe. Il est enthousiaste à l’idée de réorganiser ses réunions 1:1 et de les faire passer de l’état d’avancement du projet à des conversations plus significatives sur la manière dont il peut soutenir au mieux son équipe. Nick veut définir une structure pour ses interactions qui crée un environnement dans lequel les membres de son équipe se sentent à l’aise pour être authentiques et apporter tout leur être à la conversation.
Les réunions en tête-à-tête manquent souvent de concentration et de structure. Les managers peuvent passer une grande partie de leur semaine à discuter avec les membres de leur équipe sans obtenir une vision plus approfondie de ce dont ils ont besoin pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Voici comment je travaillerais avec Nick pour l’aider, lui et ses coéquipiers, à tirer le meilleur parti de leurs entretiens individuels.

Identifier une issue favorable pour les rencontres individuelles

Je commencerais une session de coaching avec Nick en reconnaissant son enthousiasme pour le changement et l’importance qu’il accorde à la création d’un environnement où son équipe a la liberté de se montrer à la fois en tant que leaders en herbe et en tant qu’individus. Ensuite, je l’inviterais à participer à une discussion pour l’aider à identifier ce à quoi ressemble un résultat favorable pour ses réunions 1:1. Nous travaillerions à rebours à partir des résultats souhaités pour définir la structure.
Mon objectif serait d’aider Nick :

• à clarifier les informations dont il a besoin de la part de l’équipe.
• Apprendre à traduire ses besoins et ceux de son équipe en un programme productif.
• Améliorer sa capacité à obtenir et à fournir un feed-back significatif

La conscience de soi pour définir l’agenda

Il n’est pas réaliste de penser que nous laissons nos soucis personnels, nos excitations et nos défis sur le pas de notre porte lorsque nous entrons au bureau.
Lorsque l’on définit l’intention d’une discussion 1:1, il est important d’adopter une approche Whole Person™ et d’aborder de manière authentique nos moteurs personnels et professionnels afin de nous épanouir en tant qu’individus et d’inspirer en tant que leaders. Nous ne laissons pas nos soucis personnels, nos excitations et nos défis sur le pas de notre porte lorsque nous entrons au bureau. Ce qui se passe en dehors du travail a un impact sur notre niveau d’énergie, notre sentiment de contrôle et notre capacité à nous sentir engagés et productifs au travail. De même, notre monde du travail peut s’immiscer de manière positive ou négative dans notre vie privée.
En tant que leader, Nick doit cultiver son intelligence émotionnelle et apprendre à être à l’écoute de ce qui se passe chez les autres. Il peut alors créer un espace où les membres de son équipe peuvent aborder librement leurs performances professionnelles. Ne soyez pas surpris si ce qui ressemble à un désengagement est en fait une distraction. Par exemple, un membre de l’équipe peut être en train de s’occuper d’un membre de la famille âgé, d’avoir un problème de santé personnel ou de préparer la remise de diplôme d’un enfant.
Pour guider la conversation, je pose à Nick des questions visant à accroître sa conscience de soi et à l’aider à exprimer ce qu’il aimerait voir davantage dans ses interactions 1:1.
Les questions que je pourrais poser sont les suivantes :

• À quoi ressemble une réunion idéale pour vous ?
• Quelles émotions souhaitez-vous pour les membres de votre équipe ou pour vous-même ?
• Comment créeriez-vous cet environnement idéal ?
• Quelles sont les informations dont vous avez besoin de la part de votre équipe ?
• Quelles sont les informations dont ils pourraient avoir besoin de votre part ?

Nick peut maintenant créer un agenda et un environnement qui soutiennent au mieux les résultats souhaités à partir d’un état de conscience accrue.

Questionnement efficace

Je passe rarement une journée de coaching sans incorporer ma citation préférée de tous les temps de David Cooperrider : « Nous vivons dans un monde de questions que nous créons. »
Il est important de cultiver l’aptitude à poser des questions qui suscitent des réponses riches en informations. Les questions que nous posons donnent une direction à la conversation. Dans le cas de Nick, il cherche à obtenir une plus grande contribution de la part de son équipe sur la façon dont il peut soutenir leurs projets et leurs développements de carrière. Trop souvent, nous commettons l’erreur de poser des questions de type oui/non. L’astuce consiste ici à poser des questions directives ouvertes pour obtenir les informations dont vous avez besoin.
Avec un peu d’encadrement, Nick peut générer des questions telles que :

• Quel aspect de votre travail vous donne le plus grand sentiment d’utilité en ce moment ?
• Quelle est la chose que moi ou un autre membre de l’équipe pourrions faire qui vous permettrait d’être plus concentré ou immergé dans votre travail ?
• Qu’est-ce que je fais, en tant que leader, que vous aimeriez voir plus souvent ? Ou moins ?
• Qu’est-ce qui, selon vous, influence le plus votre capacité à être performant ou à obtenir des résultats cette semaine ?
• Quel domaine de développement ou de compétence êtes-vous le plus impatient d’apprendre prochainement ?

Communiquer nos intentions

Sans communiquer l’intention d’une discussion en tête-à-tête, de nombreux membres de l’équipe arrivent préparés à faire un point sur l’état du projet. Ils sont tout simplement mal équipés pour une discussion en profondeur. Même si nous le souhaitons, nos coéquipiers ne peuvent pas lire dans nos pensées.
Une fois que Nick aura défini ses intentions et son programme, il voudra les communiquer afin que l’équipe sache à quoi s’attendre. Nick peut également vouloir inclure ses coéquipiers dans l’élaboration de l’ordre du jour, en leur donnant l’occasion d’exprimer leurs besoins et leurs intérêts pour avoir un tête-à-tête. Le feedback sera probablement un point de l’ordre du jour intéressant pour l’équipe. Des recherches ont montré que la reconnaissance et les encouragements fréquents peuvent améliorer considérablement la productivité et l’engagement – dans certains cas, jusqu’à 40 %.1

Retour d’information sur le processus et la personne

En ce qui concerne le retour d’information, il y a quelques bonnes pratiques que je pourrais proposer à Nick. L’une d’entre elles consiste à faire la différence entre un feedback orienté vers la personne et un feedback orienté vers le processus. Privilégiez ce dernier. Des recherches ont montré qu’un feedback axé sur la personne, du type « tu es génial dans ce domaine », peut nous amener à contingenter notre estime de soi et à nous mesurer en fonction de nos performances. Cela peut déclencher des réactions d’impuissance face aux échecs. Le feedback de processus nous aide à relier le feedback à nos capacités plutôt qu’à notre valeur personnelle. Lorsque nous subissons des revers, nous pouvons adopter une réponse axée sur la maîtrise.
Le feedback de processus ressemble à ceci :

• Robin, je tiens à vous remercier pour les efforts que vous avez déployés pour développer des relations avec nos clients. Votre capacité à établir la confiance et les rapports a grandement contribué à la réceptivité des clients lorsque nous avons proposé de nouveaux produits et solutions commerciales.
• Ryan, j’ai remarqué que tu as donné toute ton attention à Jill hier quand elle est venue te voir pour un support technique. Je veux que tu saches que ton temps et ta patience dans le mentorat des employés juniors sont remarqués et contribuent grandement au développement des capacités de notre équipe.

Vous remarquerez peut-être que le retour d’information sur les processus traite de comportements spécifiques de manière détaillée. Bien qu’il puisse demander un peu plus d’efforts pour le préparer et le délivrer, beaucoup de mes clients rapportent un impact immédiat sur l’engagement et les performances de leur équipe lorsqu’ils adoptent une approche processus du feedback.

Récapitulation et réflexion

Plusieurs séances de coaching peuvent s’avérer nécessaires pour aider Nick à gagner en clarté et à développer une réunion 1:1 qui se soutienne mutuellement et l’aide à apprendre comment il peut mieux guider et développer son équipe.
L’apprentissage de nouvelles façons de penser et de nouvelles compétences, telles que le retour d’information sur les processus, peut s’avérer délicat et nécessiter de la pratique pour dépasser nos schémas habituels de pensée et de comportement. Nick peut également trouver difficile de soutenir et de stimuler son équipe jusqu’à ce qu’il comprenne mieux ce qui la motive.
À l’avenir, Nick et moi pourrions utiliser nos sessions pour intégrer un questionnement puissant dans son style de leadership. L’autonomisation sera plus fluide lorsque Nick apprendra à découvrir les différences de motivation individuelles des membres de son équipe, à comprendre leurs forces et à en tirer parti.
1Source : Arakawa, D., &amp ; Greenberg, M. (2007). Les managers optimistes et leur influence sur la productivité et l’engagement des employés dans une organisation technologique : Implications pour les psychologues du coaching. International Coaching Psychology Review, 2, 78-89.
Art original de Vaclav Bicha.