Cela dépend. Comprendre la théorie de la contingence du leadership

Lorsqu’on vous demande ce que signifie être un « bon leader », qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ? Pensez-vous à certaines compétences ou à certains traits de caractère, ou vous représentez-vous une personne spécifique ou un leader de votre propre vie ?

En réalité, la réponse varie. Un bon leader ne peut être défini par une seule personne ou par une liste exhaustive de traits de personnalité. Mais nous pouvons toutefois identifier les compétences et les traits clés que les grands leaders partagent. Nous savons que les gens ne naissent pas leaders. Après tout, les compétences, les comportements et les états d’esprit peuvent se développer avec le soutien approprié.

Chez RecrutementPro, nous avons étudié le leadership. Nous avons étudié la manière dont les gens ont investi dans le développement de compétences de leadership indispensables. Les compétences en leadership sont essentielles, que les employés occupent ou non un poste de direction. La capacité d’une personne à comprendre ses propres forces, ses faiblesses et son style de leadership est essentielle pour être un bon leader.

Nous savons que la théorie de la contingence du leadership suit cette école de pensée. La théorie de la contingence du leadership nous dit que le leadership efficace dépend de la situation. En termes simples, un leader peut être très efficace dans une situation et inefficace dans une autre.

Il est peut-être vrai que les leaders réagissent différemment dans certaines situations. Mais cette théorie minimise la capacité des gens à développer de nouvelles compétences et de nouveaux comportements. Les gens sont capables de développer de nouvelles compétences pour s’adapter à de nouvelles situations avec le soutien et les ressources appropriés. Il se peut qu’ils aient besoin de se muscler dans certains domaines plus que dans d’autres. Mais la croissance et la transformation humaines sont plus que possibles.

Un bon leadership ne repose pas uniquement sur les compétences du leader. Il s’agit de la conscience et de la capacité d’adaptation d’un leader dans une situation spécifique. Il est plus fructueux de comprendre nos différents styles de leadership et de développer une conscience de soi. En d’autres termes, il est essentiel que nous développions notre aptitude mentale afin de pouvoir reconnaître les points à améliorer.

Et la science nous dit que lorsque nous investissons dans le développement de nos compétences en matière de leadership, nos équipes en bénéficient également. Nos recherches montrent que les leaders qui équilibrent l’action optimiste et le pragmatisme réfléchi ont des équipes plus performantes. Quels en sont les résultats ? Les équipes font preuve de plus d’agilité, d’engagement, d’innovation, de performance et de résilience.

Si vous cherchez de nouvelles façons de vous rapprocher des membres de votre équipe et d’évoluer dans votre carrière, poursuivez votre lecture. Vous en apprendrez davantage sur la théorie de la contingence du leadership et sur la manière dont elle peut vous aider à aborder le leadership sous un angle entièrement nouveau.

Qu’est-ce que la théorie de la contingence du leadership ?

La théorie de la contingence du leadership stipule que le leadership efficace dépend de la situation en cours. Essentiellement, il dépend de l’adéquation du style de leadership d’une personne à la situation. Selon cette théorie, une personne peut être un leader efficace dans une circonstance et un leader inefficace dans une autre.

Cette théorie ignore la fausse dichotomie selon laquelle une personne est soit un « bon » soit un « mauvais » leader. Elle se concentre plutôt sur l’adéquation des traits de leadership à la situation.

Cette théorie du leadership tient compte du fait que la réussite d’une entreprise est souvent une combinaison des attributs du leader et des attributs du défi. Le « bon leadership » dépend de la façon dont on réagit à la situation.

La toute première théorie des contingences a été élaborée par le psychologue autrichien Fred E. Fiedler dans les années 1960. Le modèle de Fiedler reste l’une des principales théories de contingence du leadership.

D’autres modes de pensée sont nés des recherches de Fiedler :

• Le modèle de Leadership situationnel®, développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard en 1982.
• Le modèle Path-Goal, développé par Martin Evans et Robert House en 1971.
• Le modèle de prise de décision, développé par Victor Vroom et Philip Yetton en 1973.

Ces quatre modèles présentent différentes manières d’aborder et d’appliquer la théorie de la contingence du leadership. Nous les étudierons plus en détail dans la suite de ce guide. Tout d’abord, décortiquons l’approche dans son ensemble.

Sur quoi porte la théorie de la contingence du leadership ?

Tout d’abord, la théorie de la contingence du leadership se concentre sur les styles de leadership. Pour appliquer cette théorie ou l’un de ses modèles, les leaders doivent être conscients de leur propre style de leadership ainsi que de leurs forces et faiblesses. Cela exige de l’honnêteté, de l’autoréflexion et de la vulnérabilité pour qu’une personne puisse identifier comment elle se manifeste en tant que leader.

Reconnaître ces choses peut être inconfortable, mais peut faire de quelqu’un un meilleur leader à long terme.

Nous aborderons les styles de leadership – et la manière dont ils correspondent à chacun des quatre modèles – plus loin dans cet article. Mais voici quelques-uns des styles de leadership :

• Style de délégation. Les leaders qui délèguent facilement des objectifs, des projets et des tâches aux membres de leur équipe.
• Style participatif. Les leaders qui partagent leurs idées pour motiver les membres de leur équipe, obtenir leur adhésion et les aider à développer leur confiance et leur autonomie.
• Style vendeur. Les leaders qui « vendent » leurs instructions et leurs tâches aux membres de l’équipe qui peuvent avoir besoin d’une motivation supplémentaire.
• Le style « dire ». Les leaders qui délèguent et supervisent les membres de leur équipe qui peuvent manquer d’expérience ou de confiance dans leur rôle.
• Style de soutien. Les dirigeants qui tiennent compte des préférences personnelles des membres de leur équipe et considèrent le bien-être comme aussi important que la productivité.
• Style participatif. Les dirigeants qui travaillent aux côtés de leur équipe et demandent des informations ou des commentaires avant de prendre des décisions.
• Style directif et clarificateur. Les leaders qui donnent des tâches et des instructions explicites
• Style orienté vers la réalisation. Les leaders qui fixent des attentes et des objectifs élevés pour leur équipe et encouragent l’autonomie et l’indépendance.
• Style autocratique. Les dirigeants qui prennent des décisions de manière indépendante
• Style consultatif. Les dirigeants qui consultent les membres de leur équipe mais qui, en fin de compte, prennent leurs décisions de manière indépendante.
• Style collaboratif. Les dirigeants qui prennent des décisions de manière démocratique

Cette théorie se concentre sur les circonstances entourant une situation ou un défi. Différents modèles utilisent différents facteurs pour prédire quel style de leadership serait le plus efficace.

En fait, cette approche du leadership met en évidence le nombre de variables en jeu dans toute situation donnée sur le lieu de travail. Ce n’est qu’en étant conscient de ces facteurs et en les comprenant que l’on peut devenir un leader efficace.

Ces facteurs incluent (mais ne sont pas limités à) :

• Horaires de travail

• Styles et rythmes de travail

• Structures des tâches

• Structures d’équipe

• Objectifs professionnels et personnels

• Préférences en matière de feedback (à la fois pour donner et recevoir)

• Niveaux de maturité et types de personnalité des dirigeants et des employés

• Relations entre et parmi les employés et les dirigeants

• Moral des employés

• Hiérarchie de l’entreprise et niveaux de pouvoir

• Performances de l’entreprise
• Politiques et normes de comportement de l’entreprise

(Notez que vous verrez certains de ces facteurs apparaître dans les modèles dont nous parlons ci-dessous).

Considérez la façon dont un quart-arrière de football « lit le terrain » avant d’indiquer un parcours à sa ligne offensive. Il est probable qu’il doive modifier le jeu d’une descente à l’autre, notamment lorsque l’équipe adverse modifie sa ligne défensive.

Il en va de même pour les facteurs qui varient au sein de chaque employé et de son employeur, et entre eux. Avec autant d’éléments mobiles au sein d’une organisation, il est clair qu’une approche « taille unique » du leadership ne peut tout simplement pas fonctionner.

Disons que vous gérez une équipe de quatre personnes. Vous avez demandé à votre expert en gestion de projet de prendre la direction d’une campagne transversale à venir. Cependant, au fur et à mesure que la campagne progresse, vous réalisez que le travail requiert un ensemble de compétences différent. De nombreux éléments livrables sont axés sur la création de textes, la conception et d’autres types de travaux créatifs. La personne chargée de la gestion du projet s’est adressée au responsable du marketing de contenu pour certaines demandes. Pourtant, le responsable du marketing de contenu ne faisait pas partie du projet à l’origine. Vous décidez que votre responsable du marketing de contenu serait mieux équipé pour aider l’équipe à réussir. Vous remplacez donc votre expert en gestion de projet par votre responsable du marketing de contenu.

Pourquoi la théorie de la contingence est-elle importante pour le leadership ?

La théorie de la contingence n’est pas une théorie à laquelle nous croyons nécessairement chez RecrutementPro. Nous savons que les gens sont capables d’apprendre, de grandir et de développer des compétences de leadership.

Il est donc important de comprendre que cette théorie est celle à laquelle certains leaders peuvent croire. Mais en réalité, il est encore plus important de comprendre que les gens peuvent évoluer et changer.

Essentiellement, il est essentiel que vos leaders comprennent qu’ils peuvent acquérir des compétences pour réussir dans des situations où ils peuvent se sentir particulièrement mis au défi. Nous avons tous une idée de nos forces et de nos faiblesses.

La théorie de la contingence du leadership peut contribuer à faire prendre conscience à vos dirigeants des possibilités qui s’offrent à eux. Cependant, il est important que vos leaders comprennent que ce n’est pas parce qu’ils n’obtiennent pas le résultat souhaité dans certaines situations qu’ils ne peuvent pas acquérir les compétences nécessaires pour réussir.

Aborder le leadership sous cet angle permet à davantage d’individus d’explorer le leadership dans leur carrière et de mieux se comprendre ainsi que les situations dans lesquelles ils peuvent être des leaders efficaces.

La plupart des gens pensent que le leadership existe sur un spectre, avec de mauvais leaders et de grands leaders. La théorie de la contingence réfute ce processus de pensée et présente plutôt l’idée que pour chaque situation ou défi, il existe un style de leadership le mieux adapté.

Pour les employés et les individus qui souhaitent améliorer leurs compétences en matière de leadership, la théorie du leadership de contingence soutient qu’ils doivent regarder à l’intérieur d’eux-mêmes, travailler à se comprendre et à développer leurs points forts, puis aborder les défis de manière objective afin de déterminer ce qui (et qui) peut diriger.

Chez RecrutementPro, nous utilisons la pratique du Inner Work®. Et selon nos recherches, regarder vers l’intérieur fait de vous un meilleur leader. Lorsque les dirigeants pratiquent l’Inner Work®, les équipes sont plus engagées, plus productives et gagnent en clarté. Nous constatons également un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une réduction de l’épuisement professionnel, ce qui contribue au bien-être général des employés.

2 exemples de la théorie du leadership de contingence en action

Examinons quelques exemples qui illustrent la théorie de la contingence du leadership et ses modèles.

Exemple n° 1 : adaptation aux préférences en matière de retour d’information

Jason gère une équipe de rédacteurs pour la publication de son entreprise. Tous les vendredis, il organise une réunion pour que ses rédacteurs partagent leurs missions en cours et reçoivent les commentaires de leurs collègues. Jason a constaté que cela aide son équipe à affiner ses compétences en matière de rédaction, d’édition et de retour d’information. Il utilise également le style « Supportive Leader » du modèle Path-Goal.

Un nouveau rédacteur rejoint l’équipe de Jason et exprime immédiatement son malaise face à ces séances de feedback du vendredi. Il n’aime pas parler en public et n’apprécie pas la nature publique du feedback. Il préfère recevoir les corrections via Google Docs.

Cela fait-il de Jason un mauvais manager ? Non. Cependant, selon la théorie de la contingence du leadership, pour rester un bon leader efficace, il doit s’adapter à la méthode de feedback préférée de son nouvel employé. Jason peut toujours demander à son nouveau collaborateur de participer à la réunion, mais sans se sentir obligé de partager son travail.

Exemple n° 2 : Déléguer une responsabilité de direction à un autre employé

Il y a quatre ans, Abby a fondé sa société de logiciels aux côtés de deux anciens collègues, qui aiment tous deux la vente, le réseautage, la participation à des événements et la prise de parole.

En d’autres termes, ses deux partenaires sont le « visage de l’entreprise », tandis qu’Abby aime rester à l’écart des projecteurs et travailler avec son équipe de développeurs pour construire et améliorer le produit de l’entreprise. Abby a un style de leadership de type délégation, selon le modèle de leadership situationnel.

Un jour, le cofondateur d’Abby découvre l’opportunité de diriger une présentation principale lors d’une conférence de premier plan dans le secteur d’activité de leur entreprise. Malheureusement, la seule idée de faire une présentation devant un grand nombre de personnes rend Abby anxieuse.

Abby devient-elle un mauvais leader si elle refuse l’opportunité de parler ? Non. Les leaders ne sont pas obligés d’être des extravertis naturels ou d’aimer parler en public pour diriger.

Parce qu’elle a cultivé une culture de délégation et de confiance au sein de son équipe, Abby pourrait travailler avec l’un de ses principaux développeurs – quelqu’un qui a également de l’expérience dans le domaine mais qui est plus à l’aise avec les discours en public – pour présenter le discours d’ouverture à la place.

Examen des modèles de la théorie de la contingence au travail

Il existe de nombreuses façons de mettre en pratique la théorie du leadership contingent. Cette section couvre quatre perspectives distinctes du leadership contingent. Chaque modèle a ses propres styles de leadership, mais il y a beaucoup de chevauchement entre les styles.

Remarque : ces modèles ne sont pas conçus pour « diagnostiquer » les styles de leadership ; ils visent à identifier les domaines dans lesquels les leaders doivent travailler avec leurs coachs pour déterminer comment (et où) travailler sur certaines capacités.

En utilisant ces styles de leadership comme références, les leaders peuvent identifier et être conscients des comportements et des états d’esprit qu’ils utilisent avec leurs équipes et des points à améliorer.

1. Le modèle de contingence de Fiedler

Le premier des modèles de leadership de contingence a été développé dans les années 1960 par le psychologue et professeur autrichien Fred Fiedler. Après des années de recherche sur les personnalités et les caractéristiques des dirigeants, la théorie de Fiedler était que les expériences de vie façonnent les styles de leadership.

Par conséquent, selon ce modèle, les styles de leadership ont tendance à être fixes et presque impossibles à changer.

La théorie de la contingence de Fiedler est assez simple : En comparant leur style de leadership naturel (et fixe) à trois facteurs situationnels, les leaders peuvent déterminer s’ils peuvent être des leaders efficaces.

Tout d’abord, pour déterminer leur style de leadership, les individus peuvent utiliser l’échelle Least Preferred Coworker (LPC) pour décrire un collègue avec lequel ils aiment le moins travailler.

Les personnes ayant des scores élevés (généralement ~70 ou plus) sont considérées comme des leaders LPC élevés et ont tendance à être des leaders orientés vers les relations. Les personnes ayant des scores plus faibles (typiquement ~50 ou moins) sont considérées comme des leaders LPC faibles et sont plus susceptibles d’être des leaders orientés vers la tâche.

Si les leaders obtiennent un score entre 50 et 70, ils peuvent être considérés comme étant à la fois orientés vers les relations et vers la tâche et doivent aborder les situations avec plus de subjectivité et d’autoréflexion. (Les trois autres modèles peuvent les aider à cet égard).

Comme vous pouvez l’imaginer, les leaders LPC élevés peuvent combattre les conflits interpersonnels, stimuler la synergie et le moral de l’équipe, et établir des relations entre leurs équipes. Les leaders au CPL faible excellent dans la gestion de projets, les compétences organisationnelles et la gestion logistique de l’équipe.

Cela ne veut pas dire que les leaders à CPL élevé et à CPL faible ne partagent pas certaines compétences, mais le score CPL de Fiedler constitue une base de référence utile pour les personnes qui souhaitent mieux comprendre leurs différents styles de leadership et combattre les situations défavorables.

Pour mettre en œuvre le modèle de Fiedler, les leaders doivent ensuite évaluer la situation afin de déterminer dans quelle mesure leur style de leadership est adapté au défi :

• Les relations leader-membre font référence à la force de la relation d’un leader avec son équipe et ses employés. La force de la relation peut être déterminée par le niveau de confiance et de respect partagé entre une équipe et son leader. Plus la relation leader-membre est forte, plus la situation est favorable.

• La structure des tâches fait référence à la clarté de la définition et de l’organisation des tâches d’un projet. Les tâches bien structurées ont une structure de tâches élevée et vice versa. Plus la structure des tâches est élevée, plus la situation est favorable.
• Le pouvoir de la position du leader fait référence au niveau d’autorité d’un leader sur son équipe. Plus le leader est haut dans la hiérarchie ou la structure organisationnelle d’une entreprise, plus il a de pouvoir. Plus la position de pouvoir est élevée, plus la situation est favorable.

Le tableau suivant, élaboré par le PDG Carl Lindberg, permet de comparer les styles de leadership avec ces trois variables situationnelles :

Source :

« La nouveauté avec [this model] était que Fiedler a déclaré qu’un leader pouvait être efficace dans une situation et pas dans une autre », a partagé Lindberg. « Un bon leader ne réussit pas nécessairement à diriger tous les types d’organisations dans toutes les situations. »

À qui le modèle de Fiedler de la théorie du leadership de contingence profite-t-il le plus ?

Si le modèle de Fiedler est le modèle phare de la théorie de la contingence du leadership, il ne convient pas à tous les leaders. Examinons quelques avantages et inconvénients de cette théorie :

Avantages

Inconvénients

Il encourage la conscience de soi et l’autoréflexion lors de l’évaluation des styles de leadership.

L’échelle LPC étant un score perçu, elle peut donner lieu à des résultats biaisés et n’est donc pas fiable.

Elle offre un moyen direct de vérifier son style de leadership et de déterminer quand et comment ses compétences sont adaptées à une situation donnée.

Son application est assez noire et blanche. En fonction de leur style de leadership et de l’adéquation de la situation, les leaders peuvent soit traiter une situation, soit se remplacer.

Elle se concentre sur les situations et non sur les dirigeants eux-mêmes.

Il n’est pas aussi clair comment les leaders du LPC modérés (avec des scores entre 50 et 70) doivent gérer les situations.

2. Modèle de leadership situationnel

Également appelé « modèle Hersey-Blanchard », le modèle de leadership situationnel stipule que les individus doivent adapter leur style de leadership à la situation en cours et aux employés concernés.

Le modèle se concentre sur un facteur lié au lieu de travail : le niveau de maturité des dirigeants et de leurs employés.

Les employés expérimentés et autonomes qui peuvent prendre des décisions de manière indépendante ont une maturité élevée. Les employés compétents qui ont du mal à avoir confiance en eux ou à aller jusqu’au bout sont d’une maturité moyenne. Les employés enthousiastes et réceptifs qui manquent de leadership ou d’expérience de base ont une maturité faible.

Le modèle de leadership situationnel présente quatre types de leadership différents pour tous les niveaux de maturité :

• Le style de leadership par délégation convient mieux aux leaders qui délèguent des objectifs, des projets et des tâches à des employés de grande maturité. Ce style de leadership exige également une bonne dose de confiance entre les leaders et leurs équipes. (Considérez le leader à faible CPL dans le modèle de Fiedler).

• Le style de leadership participatif implique un échange entre les leaders et leurs équipes. Les leaders partagent des idées pour motiver les membres de leur équipe à maturité modérée et les aider à acquérir la confiance nécessaire pour passer à une mentalité de haute maturité.

• Le style de leadership  » vendeur  » fait référence aux cas où les leaders doivent  » vendre  » leurs instructions aux employés à maturité moyenne. Ce type de leader apparaît souvent lorsque les employés manquent de motivation ou ne sont pas autonomes.

• Le style de leadership « raconter » fonctionne mieux pour les équipes d’employés à faible maturité qui manquent d’expérience ou de prévoyance pour déterminer leurs projets et leurs tâches. Les leaders de ce style doivent déléguer et superviser les membres de leur équipe, du moins jusqu’à ce qu’ils passent à un niveau de maturité supérieur.

3. Le modèle Path-Goal

Le modèle Path-Goal dit que les leaders efficaces aident leurs employés à atteindre leurs objectifs. C’est assez simple, non ?

En travaillant avec les employés pour déterminer leurs objectifs quotidiens, hebdomadaires ou de carrière, les leaders peuvent tracer la voie à suivre pour atteindre ces objectifs et adapter leur style de leadership de coaching pour aider chaque employé à les atteindre.

La théorie du leadership de contingence entre en jeu car les styles de leadership des individus varient en fonction de chaque objectif. Cela exige de la part du leader de la flexibilité et une conscience de soi. En d’autres termes, le leader doit être conscient des objectifs de ses employés. Il doit également être conscient des compétences des employés – et de ce qu’il doit leur apprendre pour atteindre leurs objectifs.

La théorie Path-Goal met l’accent sur le moral des employés, leur engagement, leur satisfaction et leur productivité en tant que facteurs permettant aux dirigeants de déterminer le style le plus adapté à leur équipe. Ce modèle compte quatre principaux styles de leadership :

• Le leader compréhensif tient compte des préférences personnelles de ses employés et considère que leur bien-être est aussi important que leur productivité. Les leaders qui évoluent dans des environnements de travail stressants peuvent adopter cette approche.

• Le leader participatif travaille aux côtés de son équipe et demande souvent des commentaires ou des réactions avant de prendre des décisions. Les dirigeants de start-ups, de petites équipes ou dont les membres de l’équipe sont personnellement investis dans le résultat peuvent mettre en œuvre cette approche.

• Le leader clarificateur de directives donne des tâches explicites et explique comment les tâches doivent être effectuées. Les leaders d’équipes aux rôles ambigus ou aux tâches non structurées peuvent mettre en œuvre cette approche.

• Le leader orienté vers la réalisation fixe des attentes et des objectifs élevés pour son équipe et encourage souvent l’autonomie et l’indépendance au travail. Les leaders qui gèrent des leaders distribués ou des équipes très performantes peuvent mettre en œuvre cette approche.

4. Modèle de prise de décision

Également connu sous le nom de « modèle de contingence Vroom-Yetton », le modèle de prise de décision utilise la prise de décision et les relations leader-membre pour déterminer le leadership efficace.

Ce modèle présente cinq styles de leadership :

• Le leader autocratique (A1) prend des décisions de manière indépendante et ne consulte pas les autres avant de le faire.

• Le leader autocratique (A2) prend des décisions de manière indépendante mais consulte passivement les membres de l’équipe pour recueillir des informations avant de les prendre.

• Le leader consultatif (C1) prend des décisions de manière indépendante mais consulte les membres de l’équipe individuellement pour comprendre les opinions de chacun avant de les prendre.

• Le leader consultatif (C2) prend des décisions de façon indépendante, mais consulte souvent les membres de l’équipe, peut-être par le biais d’une discussion de groupe pour recueillir des suggestions, avant d’agir.

• Le leader collaboratif (G2) prend des décisions par le biais d’un processus de leadership démocratique, organisant souvent une discussion de groupe pour discuter des suggestions avant de voter la décision finale.

Comment appliquer la théorie de la contingence du leadership au travail.

La théorie de la contingence du leadership peut contribuer à sensibiliser et à éduquer les gens sur la façon dont les styles de leadership se manifestent sur le lieu de travail. Cependant, ce n’est pas nécessairement un modèle qui permettra de libérer tout le potentiel de votre personnel.

Chez RecrutementPro, nous avons étudié la manière dont les leaders peuvent évoluer et développer leurs compétences (surtout après avoir réfléchi à leurs propres domaines d’opportunité). Voici cinq façons de contribuer au développement de leaders inclusifs et de leaders tournés vers l’avenir qui auront un impact.

1. Identifiez où vous voyez la théorie de la contingence du leadership se manifester dans vos propres comportements et votre état d’esprit.

Prêtez attention à la façon dont vous réagissez à des défis ou des situations spécifiques au travail. Faites le point sur vos réactions – internes et externes – et sur la façon dont vous vous adaptez en fonction des personnes avec lesquelles vous travaillez, de l’objet de votre travail et des autres variables de la situation.

2. Déterminez le style de leadership que vous utilisez dans des situations spécifiques.

À l’aide des modèles ci-dessus, déterminez votre style de leadership – ou vos styles, car des situations différentes peuvent susciter des réponses différentes.

Envisagez de le faire dès le début de votre rôle de leader au lieu d’attendre qu’une situation ou un défi se présente, et réévaluez régulièrement votre style lorsque vous gagnez en expérience, changez d’équipe ou d’employeur, ou même investissez dans le coaching.

3. Identifiez votre résultat idéal. Quelles sont les compétences dont vous avez besoin pour atteindre ce résultat ?

Quel genre de leader aspirez-vous à être ? Quels résultats espérez-vous obtenir ou même attendre de votre équipe ? Si votre équipe a du mal à atteindre ces résultats, cela peut être le reflet de votre efficacité en tant que leader.

Heureusement, le leadership consiste à s’adapter et à développer les compétences qui vous font défaut pour diriger efficacement. Un coach peut vous aider à le faire.

4. Travaillez avec votre coach pour vous développer et progresser

Apprendre les compétences nécessaires pour adapter et améliorer votre style de leadership peut être difficile, et vous ne devez pas le faire seul. Le coaching est un moyen infaillible de façonner vos compétences en matière de leadership et de travailler à l’obtention des résultats idéaux que vous avez identifiés ci-dessus.

Un coach en leadership peut vous aider à devenir plus conscient de vous-même et à reconnaître la complexité inhérente au leadership.

5. S’engager à grandir et à apprendre

Comme nous l’avons vu dans cet article, il n’y a pas une seule bonne approche ou un seul ensemble de caractéristiques de leadership pour chaque circonstance sur le lieu de travail. Adoptez plutôt un état d’esprit de croissance et permettez-vous d’apprendre et de vous épanouir dans les situations difficiles.

Engagez-vous à développer les compétences qui feront de vous un leader adaptable et ouvert d’esprit – le meilleur type de leader qui soit.

Commencez à développer de grands leaders dans votre organisation

Alors, qu’est-ce que cela signifie d’être un bon leader ?

Dans le monde d’aujourd’hui, où tout va très vite, être flexible et ouvert au changement est une condition préalable à la réussite, surtout pour ceux qui occupent des postes de direction. Pour être un bon leader, il ne faut pas adopter une approche unique, mais prendre le temps de se comprendre, de comprendre son équipe et son lieu de travail pour déterminer comment devenir le meilleur leader.

Avec RecrutementPro, vous pouvez investir dans le développement de leaders qui vous aideront à libérer tout le potentiel de votre personnel. Aidez vos collaborateurs à acquérir les compétences dont ils ont besoin pour devenir les leaders qu’ils peuvent être.