Apprenez à obtenir une véritable autonomie au travail

L’autonomisation. C’est un mot souvent prononcé, un objectif, une valeur, une marque de fabrique du leadership moderne. Pourtant, c’est peut-être l’un de ces principes de leadership qui peut être mal compris et difficile à mettre en œuvre. Surtout lorsqu’il est question de responsabilisation au travail.
Si l’on considère les avantages attribués à la responsabilisation, il est facile de comprendre pourquoi les dirigeants en parlent si souvent. Lorsqu’un nouveau dirigeant (surtout un nouveau dirigeant) ou, mieux encore, une organisation entière s’y prend bien, de grandes choses peuvent se produire. Examinons de plus près comment se déroule la responsabilisation sur le lieu de travail.

L’autonomisation sur le lieu de travail, comment ça marche ?

L’autonomisation des employés et des équipes au travail ne se fait pas du jour au lendemain. Mais en mettant en œuvre des stratégies de responsabilisation, vous pouvez créer une culture d’entreprise et de travail plus engageante – et oui, plus responsabilisante. Vous trouverez ci-dessous quelques avantages auxquels vous pouvez vous attendre.

Des employés motivés
Le travail est intéressant, dynamique et passionnant

Une culture fondée sur la confiance
Une confiance accrue dans les dirigeants et les membres de l’équipe

Réduction du stress et de l’épuisement professionnel
Plus grande facilité à prendre des risques et à faire des erreurs

Meilleures performances
Des niveaux de motivation et de productivité plus élevés

Amélioration de l’environnement de travail
Une culture d’entreprise positive, joyeuse et motivée.

Satisfaction au travail
Le travail est satisfaisant, stimulant et significatif pour les employés.

Développement des employés
Le travail offre de nombreuses possibilités de développement personnel et professionnel.

Des employés engagés

L’engagement des employés augmente lorsque les membres de l’équipe ont la liberté de définir le « quoi » et le « comment » de leur travail. Les employés sont plus motivés, plus satisfaits et mieux alignés sur les objectifs de l’entreprise.

Une culture fondée sur la confiance

Les travaux de Rosabeth Moss Kanter sur la responsabilisation organisationnelle montrent que les employés qui travaillent dans des organisations dotées d’une culture de responsabilisation font davantage confiance à leurs dirigeants.

Réduction du stress et de l’épuisement professionnel

Les travaux de Kanter ont également montré qu’un environnement responsabilisant peut agir comme un antidote aux conditions de stress élevé qui peuvent conduire à l’épuisement professionnel. Dans une entreprise qui met l’accent sur l’autonomisation, les employés apprennent à mieux gérer le stress.

De meilleures performances

Les employés sont souvent plus productifs lorsqu’ils sont en charge des décisions clés concernant leur travail. Ils sont encore plus productifs lorsqu’ils sont tenus responsables de leurs contributions.
Déléguer des tâches aux membres de l’équipe leur permet d’avoir des responsabilités claires et concrètes et de suivre plus efficacement leurs progrès au travail.

Un environnement de travail amélioré

Une entreprise remplie d’employés autonomes est beaucoup plus susceptible d’avoir une énergie positive et joyeuse dans son environnement. La culture du lieu de travail favorisera l’autonomie, la résilience et la détermination.

Satisfaction au travail

Les employés responsabilisés éprouvent un sentiment élevé d’efficacité personnelle au travail. Ils ont l’impression de ne pas pouvoir être stoppés par les membres de l’équipe et les managers. Ils ont confiance en leurs contributions et leur travail a du sens.
Les employés autonomes aiment apprendre et libérer leur plein potentiel. En prime, la rétention des employés est susceptible d’augmenter.
Les employés responsabilisés veulent rester au travail parce que leur emploi leur permet de se développer.

Développement des employés

L’autonomisation entraîne de nouveaux défis. Surmonter ces défis permet de s’épanouir sur le plan personnel et professionnel, surtout lorsque les dirigeants déploient des coachs pour aider les employés à franchir de nouvelles courbes d’apprentissage, parfois inconfortables.

Qu’est-ce que l’autonomisation ?

Qu’est-ce que l’autonomisation ?
Le dictionnaire Oxford nous donne deux définitions. Elles mettent en évidence la raison pour laquelle il peut y avoir une certaine confusion quant à la manière d’avoir une équipe et une culture responsabilisées.

Définition n° 1 – autorité ou pouvoir donné à quelqu’un pour faire quelque chose.

Cette définition implique qu’un individu n’est pas responsabilisé tant que le pouvoir ne lui est pas donné.
Fred Kofman, coach exécutif, et auteur de Conscious Business, décrit cette vision de l’autonomisation comme quelque chose à conférer et à retirer.
Dans sa table ronde à Wisdom 2.0 2014, Kofman parle en tant que leader : « Je vous donne le pouvoir ! Parce que je suis tellement puissant que je le peux. Et si vous me déplaisez, je peux vous déresponsabiliser ! »
Un leader qui étend son pouvoir aux autres peut certainement être une forme d’autonomisation. Mais cela peut aussi friser l’autorité conditionnelle, impermanente. Par conséquent, il ne s’agirait pas d’une forme significative d’autonomisation sur le lieu de travail.
Imaginez un lieu de travail où nous nous présentons le matin et vérifions notre interrupteur d’habilitation. Suis-je dans un état de « responsabilisation » qui me permette d’avancer dans mon travail ?
Ou suis-je dans un état de « déresponsabilisation », c’est-à-dire que je n’ai plus d’autorité ou de pouvoir ? Ce n’est probablement pas un lieu de travail motivant, énergisant ou très performant.

Définition n° 2 – Processus consistant à devenir plus fort et plus confiant, notamment en contrôlant sa vie et en revendiquant ses droits.

Cette définition implique que la capacité de s’autonomiser réside dans chaque individu.
Elle peut être plantée, comme une graine. Peut-être la graine était-elle là et avait-elle besoin d’être encouragée et d’un peu de soleil. Dans tous les cas, une fois que l’autonomisation a pris racine, elle existe dans l’individu. Les autres ne peuvent pas la faire disparaître.
Pour que la responsabilisation ait un sens, l’environnement de travail doit encourager les employés à apprendre à être forts et confiants. Chaque individu doit également connaître ses propres pouvoirs et dons authentiques.
Les managers qui adoptent un style de leadership authentique peuvent aider les individus à les détecter. Ces leaders encouragent les membres de leur équipe à se présenter au travail tels qu’ils sont et à reconnaître la valeur de leurs contributions individuelles.
Ils doivent se responsabiliser de l’intérieur pour les libérer.
L’intérieur est important : c’est là que résident leurs véritables forces et leur légitimité. Ces éléments ne sont pas conférés par les autres. Mais l’éloge et la reconnaissance peuvent être puissants pour aider à légitimer leur quête d’autonomie.
Comment cela se passe-t-il dans la vie réelle ? Considérez la situation suivante. Amalia était relativement nouvelle dans son rôle de responsable des relations publiques et, à cause de la pandémie, elle avait du mal à se sentir engagée dans un travail significatif. Il ne correspondait plus à ses valeurs.
Puis tout a changé. L’équipe de direction souhaitait un nouveau départ dans sa stratégie de relations publiques.
On a dit à Amalia qu’elle avait une feuille blanche et qu’elle devait proposer ce qui lui semblait le mieux. Elle a demandé s’il y avait des directives ou des limites et on lui a répondu qu’il n’y en avait pas… c’est vous l’expert !
Amalia s’est sentie totalement responsabilisée. Elle savait qu’elle avait les compétences et la passion nécessaires pour mettre au point un bon plan. Elle s’est jetée à corps perdu dans son travail et a présenté son plan à son responsable plusieurs semaines plus tard.
Mais ce qu’elle a entendu ensuite l’a complètement déresponsabilisée. « Merci pour votre excellent travail, mais nous allons dans une autre direction. Voici ce que je veux que notre plan soit. Je veux que vous le présentiez à l’équipe de direction. » C’était déresponsabilisant et démotivant.
Amalia ne pouvait pas s’imaginer soutenir le plan devant les dirigeants alors qu’elle pensait qu’il y avait une meilleure solution. Elle n’était plus investie dans la réussite du plan.
Mais l’autonomisation prend de nombreuses formes. En puisant à l’intérieur d’elle-même, Amalia s’est réappropriée le pouvoir. Elle travaille à la réalisation de son prochain objectif : trouver une entreprise qui reconnaîtra ses forces et ses contributions.
Revenons au paradoxe de Kofman.
Le paradoxe est que le pouvoir du leader est de créer un environnement où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour s’autonomiser. Son pouvoir n’est pas de retirer le pouvoir aux membres de l’équipe quand l’envie lui en prend.
Kofman affirme que le cœur de l’autonomisation du point de vue du leadership est de créer un état d’accomplissement personnel. Les gens acquièrent leur légitimité et leur unicité. Ils s’efforcent de libérer leurs véritables forces et leurs dons.

Les 4 niveaux de responsabilisation des employés sur le lieu de travail

La responsabilisation des employés existe à plusieurs niveaux. Les plus courants sont :

Niveau organisationnel
Niveau managérial
Niveau interpersonnel
Niveau individuel

Culture d’entreprise de l’engagement des employés
Les managers encouragent la vulnérabilité, la prise de risque et la participation.
Les membres de l’équipe se soutiennent mutuellement
Se tient responsable de ses actions et de sa contribution

Collaboration et interdépendance entre les équipes et les services
Communiquer clairement les objectifs et la vision aux membres de l’équipe
Les collègues se félicitent les uns les autres et se congratulent mutuellement.
Recherche plus de responsabilités et d’autonomie

Reconnaissance positive et commentaires constructifs pour tous les employés
Les dirigeants et les membres de l’équipe apprennent les uns des autres
Les membres de l’équipe créent des opportunités qui leur permettent, à eux et aux autres, d’assumer davantage de responsabilités.
Accepter les défis comme des opportunités de croissance

L’autonomisation au niveau organisationnel

Ce type de responsabilisation crée et encourage une culture d’entreprise caractérisée par un fort engagement des employés.
Les employés des équipes et des services sont tenus responsables de leurs contributions. Ils reçoivent une reconnaissance positive. Les équipes et les services sont encouragés à collaborer pour produire leur meilleur travail.

Responsabilisation au niveau de la direction

Les dirigeants responsabilisés ne pratiquent pas la microgestion ni la supériorité. Au contraire, ils reconnaissent qu’ils peuvent apprendre autant de leurs équipes que les équipes peuvent apprendre d’eux.
Ils encouragent la vulnérabilité, la prise de risque et la connexion sociale avec et entre les membres de l’équipe. Ils communiquent clairement et ouvertement leurs objectifs et leur vision afin que les membres de l’équipe aient les connaissances et la confiance nécessaires pour les atteindre.

Responsabilisation au niveau interpersonnel

La responsabilisation au niveau interpersonnel apparaît dans les ateliers et les réunions où les membres de l’équipe ont l’occasion de se renforcer mutuellement.
Un exemple est le tableau d’affichage « Star de la semaine » ou le canal Slack. Il s’agit d’une occasion pour les employés de nommer des membres de l’équipe qui recevront une reconnaissance positive pour leur contribution précieuse.
Un autre exemple est la présentation hebdomadaire d’idées, au cours de laquelle les employés peuvent présenter de nouvelles idées devant un public de cadres et de dirigeants.

Responsabilisation au niveau individuel

Les employés responsabilisés se sentent responsables de leurs contributions et recherchent des responsabilités accrues. Ils acceptent les projets stimulants. Ils aiment développer des idées audacieuses et prendre des décisions cruciales qui affectent les individus dans toute l’organisation.

Stratégies d’autonomisation

Les dirigeants peuvent s’inspirer de ces stratégies pour cultiver une culture de responsabilisation.
Créez un environnement responsabilisant en favorisant la confiance et le respect. Un leader responsabilisant est un coéquipier avisé. Il crée l’espace où le travail est accompli. Pour devenir un coéquipier, le leader doit vraiment connaître les membres de son équipe, leurs objectifs et leurs forces. Ils doivent comprendre le sens de leurs objectifs et s’efforcer de les aider à les atteindre.
Mettez en place une communication ouverte et collaborative.
Pour que les employés soient responsabilisés, ils doivent faire partie de la conversation. Ils doivent participer aux discussions sur la réalisation des objectifs actuels et la fixation de nouveaux objectifs. Cela leur permettra de développer un intérêt personnel pour ces objectifs et de les atteindre avec succès. Les employés doivent également être encouragés à participer à l’élaboration de nouvelles idées et stratégies.
En prenant part aux conversations sur les grandes orientations, les employés se sentent valorisés et contribuent au succès de l’équipe.
Alignez les individus sur les objectifs de l’organisation. Une organisation a toujours un « pourquoi » qui motive le travail et la valeur de l’organisation. L’autonomisation découle du fait de disposer d’informations pertinentes.
Pour renforcer la responsabilisation au travail, assurez-vous que les membres de l’équipe comprennent les objectifs de l’organisation. Permettez-leur de relier leurs contributions à ces objectifs. Montrez-leur comment et pourquoi leur travail est important.
Donnez-leur un feedback afin qu’ils sachent quand ils ont réussi. L’alignement des objectifs individuels et organisationnels implique d’aider les membres de l’équipe à libérer leurs forces au service des objectifs organisationnels.
Redéfinir la responsabilité. La responsabilité individuelle est au cœur de la responsabilisation, mais la façon dont nous la définissons est importante.
La responsabilisation signifie ici un engagement à atteindre les objectifs de l’organisation. Mais elle permet aussi de prendre des risques et d’adopter de nouvelles approches qui peuvent entraîner des revers et des échecs temporaires. La responsabilisation consiste à aider les membres de l’équipe à tirer des enseignements de ces moments. Il s’agit de recentrer leurs efforts sur les objectifs en utilisant de nouvelles connaissances et expériences.
Pratiquer la conscience de soi. Un leader peut découvrir qu’il est mal à l’aise à l’idée de donner du pouvoir aux autres. Des sentiments tels que « que se passera-t-il s’ils se trompent ? » ou « je n’ai pas l’impression d’apporter une quelconque valeur ajoutée » peuvent être un défi pour les dirigeants qui peuvent alors agir par inadvertance de manière à les priver de leur pouvoir. Les leaders autonomes se connaissent bien. Ils surveillent leur dialogue intérieur pour se prémunir contre les actions déresponsabilisantes.

Les dangers d’une responsabilisation non structurée
Si les avantages d’une organisation responsabilisée sont évidents, il peut y avoir des inconvénients. Soyez conscient de ces défis potentiels :

Définir une orientation claire

Pour contrôler et libérer la créativité et la curiosité de l’équipe, le leader doit travailler plus dur que jamais. Il doit fournir des garde-fous, relier les points entre les équipes et garder les yeux sur la cohésion du travail.
Souvent, les objectifs de l’équipe peuvent être atteints de plusieurs manières, qui peuvent ou non être compatibles entre elles. Le travail du leader consiste à favoriser la collaboration. Il doit s’assurer que les membres de son équipe peuvent faire le lien entre leur contribution et les objectifs plus larges du groupe et de l’organisation.

Trouver les compétences et l’expérience appropriées

L’autonomisation amène les gens à sortir de leur zone de confort.
S’étirer et sortir de sa zone de confort et développer un état d’esprit de croissance est nécessaire pour l’autonomisation. Mais les dirigeants doivent comprendre où en est chaque membre de l’équipe dans sa trajectoire de croissance.
Ce n’est qu’alors qu’ils pourront s’assurer que les membres disposent du niveau de soutien adéquat pour évoluer sans être complètement perdus ou dépassés.

Instaurer des garde-fous et des décisions réservées

L’autonomisation n’est pas une carte blanche. Si cela n’est pas communiqué dès le départ, les membres de l’équipe peuvent avoir l’impression d’être privés de leur pouvoir lorsque les limites sont appliquées.
La plupart des organisations ont des règles et des limites. Certaines sont imposées par des réglementations ou une gouvernance externe conçues pour garantir la sécurité publique, la confidentialité et les contrôles financiers et opérationnels.
Il peut s’agir, par exemple, d’organismes de réglementation sectorielle, d’organismes de réglementation des valeurs mobilières, de limites d’autorisation de dépenses, de pouvoirs d’embauche et de licenciement, etc. Il est important de communiquer clairement où se trouvent ces garde-fous et quelles décisions sont réservées.
Souvent, les équipes peuvent être habilitées à agir dans une sphère d’influence. Dans cette sphère, elles peuvent raisonnablement s’attendre à comprendre les objectifs et la dynamique suffisamment bien pour prendre des décisions efficaces.
La zone d’habilitation peut s’étendre au fur et à mesure que l’équipe ou l’individu prend confiance dans son pouvoir de décision.

Assurer l’efficacité

L’autonomisation des employés peut ralentir les choses à court terme, surtout si ce sur quoi ils travaillent et comment ils le font a été très défini et contrôlé.
Il y aura inévitablement des reprises et des erreurs lorsque plusieurs personnes commenceront à prendre des décisions au lieu d’une seule. Soyez prêt à affronter les difficultés.
Les avantages à plus long terme des employés autonomes sont une efficacité accrue, une meilleure innovation et une meilleure satisfaction des clients. Les employés responsabilisés ont également la volonté, l’énergie et la capacité de développer de nouvelles compétences. Ces avantages ne peuvent être obtenus si un dirigeant insiste pour utiliser l’efficacité de l’ancien système rigide.

Apporter clarté et confiance

Exposez les lacunes dans la compréhension et les besoins de développement en supprimant la structure d’un leader (ou d’un processus) dictant ce qu’il faut faire.
La suppression de la structure de l’autorité permet également de tester la qualité et la clarté du leader.
Les managers devront faire appel à leur capacité de persuasion, d’encadrement et d’influence sur leurs équipes. Un manager peut découvrir qu’il ne connaît pas les réponses à la question de savoir comment les choses doivent s’articuler pour guider ses équipes. Ils auront besoin d’humilité pour aider l’équipe.

L’autonomisation favorise la diversité et l’inclusion
Comme nous l’avons vu plus haut, la responsabilisation de la main-d’œuvre présente des avantages pour l’organisation. Cela peut sembler évident, mais une véritable responsabilisation profite également à l’individu.
Soutenus par un environnement adéquat, les individus qui exercent leur pouvoir d’action ont la possibilité d’apprendre et de se développer plus rapidement, tant sur le plan personnel que professionnel.
Pour ces raisons, l’autonomisation est une partie importante de la conversation sur la diversité et l’inclusion. L’autonomisation des femmes ou d’autres groupes sous-représentés est très similaire à la discussion sur l’autonomisation des employés en général.
L’une des principales différences réside dans le fait que les dirigeants doivent réfléchir davantage à ce qui pourrait être nécessaire pour créer un environnement qui favorise l’autonomisation des différentes populations.
Par exemple, pendant des années, une part importante de l’autonomisation des femmes dans les entreprises a porté sur l’accès à des services de garde d’enfants fiables et de qualité.
Bien que de nombreuses femmes d’affaires n’aient pas besoin de services de garde d’enfants et qu’il ne s’agisse pas d’une question réservée aux femmes, sans services de garde d’enfants, un pourcentage important de femmes ne pourraient pas s’autonomiser dans leur carrière, même si leur supérieur était disposé à leur confier davantage de responsabilités décisionnelles.
Un autre moyen par lequel les dirigeants ont agi pour créer un environnement d’autonomisation est de décourager le remboursement des frais professionnels pour les activités de réseautage ou de vente dans des lieux réservés aux femmes.
De même, les dirigeants doivent être conscients des actions ou des messages spécifiques qu’ils envoient et qui pourraient avoir tendance à déresponsabiliser ou à miner l’environnement d’autonomisation de divers groupes.
Par exemple, si les dirigeants prennent des mesures pour responsabiliser tous les employés, mais que chaque cycle de promotion ne concerne qu’un groupe démographique ou que seuls les anciens élèves d’une école sont promus, cela enverrait le message que votre responsabilisation ne va pas plus loin.
De même, si un seul type de plan ou d’initiative est financé, indépendamment de son mérite, cela nuit également à l’environnement de responsabilisation.

Le rôle de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise a le pouvoir de faire ou de défaire la responsabilisation. Elle constitue le contexte général dans lequel s’inscrit la responsabilisation. Pour que la responsabilisation existe aux niveaux managérial, interpersonnel et individuel, elle doit exister au niveau de l’organisation.
Un environnement favorable signifie qu’il ne faut pas obliger un groupe à surmonter des obstacles inutiles pour se développer et prendre confiance en lui, et qu’il faut ajouter un soutien supplémentaire, comme des mentors ou des coachs. Cela signifie qu’il faut soutenir l’innovation et le bien-être de chaque groupe dès le départ.
Plus important encore, les dirigeants restent à l’affût de tout ce qu’ils font qui pourrait déresponsabiliser les gens et adaptent leurs approches en s’éloignant de ces habitudes.

Pourquoi l’autonomisation est-elle si importante ?
La responsabilisation permet aux dirigeants et aux membres de l’équipe de vivre pleinement leur potentiel et de s’approprier leur travail. Les dirigeants qui instaurent une culture de l’autonomisation mettent leurs collaborateurs sur la voie du succès de trois manières principales, en leur permettant de :

• de connaître une croissance continue
• Aligner leur vision et leurs valeurs sur les objectifs de l’organisation
• Transformer les échecs en opportunités d’apprentissage

L’autonomisation est la capacité de nous faire confiance pour exploiter tout notre potentiel et de nous guider pour que l’organisation en tire profit. Elle nous permet de nous concentrer sur nos talents et nos dons, en les associant à ceux des autres pour le bien de l’équipe.
Chez RecrutementPro, nous cultivons une culture d’entreprise de responsabilisation en permettant aux personnes de découvrir leur plein potentiel. Dépassez vos limites et donnez aux membres de votre équipe les moyens d’en faire autant, dès aujourd’hui.
Demandez une démonstration pour en savoir plus.