A quoi ressemble l’avenir du management ?

Lorsqu’Elon Musk a envoyé un courrier électronique aux employés de Tesla pour les mettre en garde contre l’effet paralysant des managers lorsqu’ils agissent comme des « intermédiaires » dans les processus de communication, cela a eu un écho. Pour certains, c’était une validation de l’argument selon lequel les managers sont intrinsèquement mauvais pour les organisations.
Ce modèle de gestion par le contrôle a inspiré de nombreux films, sitcoms et dessins animés. Que ce soit le patron Bill Lumberg demandant le mémo dans Office Space ou le Pointy Haired Boss (PHB) des dessins animés de Dilbert, nous pouvons tous nous identifier à ces caricatures de cauchemar. Pourquoi, alors, les avons-nous encore ?
Il est difficile de prétendre que le rythme des affaires est le même qu’il y a dix ans.
Certaines conceptualisations traditionnelles du leadership et de la gestion relèguent la prise de décision, en particulier les décisions stratégiques, au sommet de l’organisation. Les personnes situées plus bas dans la chaîne peuvent être largement laissées dans l’ignorance, devant exécuter les décisions prises au sommet selon les instructions. Bien que l’on puisse affirmer que ce modèle a toujours été limité, l’ère du « faiseur sans choix » pourrait bien être derrière nous. Il est difficile de prétendre que le rythme des affaires est le même qu’il y a dix ans. Si Musk a raison et que les managers ne font que ralentir les choses, peut-être que les managers ont dépassé leur utilité dans les organisations.
Réfléchissez un instant à votre propre expérience avec les managers. Qui était votre PHB ? Vous avez sans doute fait l’expérience du côté obscur du management. Il n’est donc pas étonnant que certains aient voulu les éliminer complètement ou se soient demandé s’ils apportaient une quelconque valeur ajoutée. Un certain nombre d’organisations et de théoriciens de l’organisation ont suggéré que les organisations se porteraient mieux sans managers. Bill Gore a décrit l’organisation en treillis, mais des concepts similaires incluent l’holacratie et les organisations sarcelles. Tous ces paradigmes ont en commun une restructuration du travail vers des systèmes d’organisation ou d’autogestion moins hiérarchisés et plus démocratisés.
La gestion cesserait-elle d’exister si nous éliminions les gestionnaires ?

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La preuve que les managers (ou la gestion) ont leur importance

Google a précédemment expérimenté des équipes autogérées (qui, comme ils le décrivent, ne se sont pas bien passées) et a mené une étude pour prouver que les managers n’ont pas d’importance. En fin de compte, Google a découvert ce que d’autres ont démontré : les managers sont importants. Ils peuvent être importants pour le meilleur ou pour le pire. L’entreprise a dressé une liste de huit comportements de gestion que les meilleurs managers adoptent. Ils ont ensuite entrepris d’aider à former de meilleurs managers en se concentrant sur ces comportements.
Des recherches menées dans les années 1950, connues sous le nom d’études de l’État de l’Ohio, ont identifié la considération et la structure d’initiative comme les composantes de base de l’efficacité des dirigeants, une conclusion solide vérifiée au fil du temps. La considération est la mesure dans laquelle les comportements du leader montrent de l’intérêt et du respect pour les suiveurs, veillent à leur bien-être et expriment leur appréciation et leur soutien (Bass &amp ; Stogdill, 1990). La structure initiatrice est le degré auquel les leaders définissent et organisent leur rôle et celui des suiveurs, sont orientés vers l’atteinte des objectifs et établissent des modèles et des canaux de communication bien définis (Fleishman, 1962 ; Fleishman &amp ; Hunt, 1973).
Ces deux thèmes – le souci des personnes et le souci des tâches – reviennent sans cesse. Des décennies plus tard, John Campbell et ses collègues ont proposé un modèle de performance applicable à tous les emplois. En 2012, Campbell a effectué un examen complet de la recherche et de la pratique en matière de performance sur près de trois décennies et a identifié 14 facteurs (6 de leadership et 8 de gestion) qui peuvent être utilisés dans la sélection, la formation et le développement, la conception des postes et l’évaluation de la performance des leaders à tous les niveaux de l’organisation – y compris le leadership par les pairs. En ce sens, les performances de leadership et de gestion existent indépendamment de la structure.

La tendance à l’holacratie

David Burkus, auteur de best-sellers et professeur d’école de commerce, a judicieusement intitulé un chapitre de son livre Under New Management, « Fire the Managers ». Certaines entreprises l’ont fait, ce qui peut constituer une excellente étude de cas pour évaluer l’impact de l’élimination des managers.
Zappos a provoqué une frénésie médiatique en expérimentant l’holacratie. Dans un article de 2016, ils décrivent le passage de 150 managers à 350 « Lead Links ». Leur message est que ce modèle plus distribué permet plus de liberté et d’autonomie. Comme l’a déclaré Ethan Bernstein, professeur à la Harvard Business School : « Vous ne pouvez pas prendre une personne et lui attribuer une description de poste en disant qu’elle est un manager. Mais il y a beaucoup de gestion, en fait, la gestion est peut-être même plus importante dans une organisation avec un organigramme, par opposition à un organigramme, parce qu’il y a plus à gérer. » Poussant la réflexion un peu plus loin, Burkus affirme que « ‘sans manager’ signifie que tout le monde est un manager ».
En toute justice, les Lead Links représentent des rôles fluides plutôt que des emplois statiques. À cet égard, on pourrait dire que ce que ces trois cas montrent, c’est qu’il existe des fonctions précieuses de gestion et de leadership qui sont, et même doivent être, exercées indépendamment de la structure. Les managers ne se contentent pas de ralentir la communication. Ils s’occupent à la fois des besoins des personnes et des tâches dont ils sont responsables.

L’organigramme dynamique : leadership distribué et équipes agiles

Valve Software a été un adopteur visible et relativement précoce de l’organisation sans manager. Valve a raisonné qu’ils embauchent des individus intelligents, innovants et talentueux ; si pour s’épanouir, ils ne peuvent pas avoir des gens qui leur disent quoi faire. Ils peuvent proposer et diriger des projets, suivre et organiser le travail de leurs pairs sur les projets. Ils évaluent également leurs coéquipiers et leur donnent du feed-back, contribuent à la fixation de la rémunération et participent au recrutement. Mais toutes ces tâches ressemblent beaucoup à de la gestion.
Ces équipes dynamiques, autogérées et interfonctionnelles sont de plus en plus populaires. Elles sont depuis longtemps courantes dans certains secteurs tels que le conseil ou dans des organisations tournées vers l’avenir au sein de secteurs traditionnels, comme l’usine d’assemblage de moteurs d’avion de General Electric à Durham, en Caroline du Nord. Nous avons encore beaucoup à apprendre sur la manière d’optimiser les équipes autogérées, mais il est certain qu’elles peuvent présenter des avantages tant pour les membres de l’équipe que pour les résultats.
L’abandon des structures de gestion hiérarchiques est susceptible de se répandre à mesure que la pression exercée sur les organisations pour qu’elles soient plus agiles et créatives augmente. Il est peu probable que cette évolution fasse disparaître la demande de capacités de gestion. En fait, à l’ère du leadership partagé ou distribué, nous n’aurons peut-être pas le luxe de concentrer les efforts de développement sur un petit nombre de hauts potentiels. La demande de capacités de gestion, et même de direction, est en pleine expansion. Dans cette nouvelle ère, comment pouvons-nous nous assurer que le cœur de l’organisation a la capacité de s’occuper non seulement de ses propres tâches, mais aussi des autres ? La plupart des huit comportements de Google que les bons managers adoptent concernent davantage les personnes que les tâches.
La formation traditionnelle est optimale lorsque l’objectif est d’accroître les connaissances. Mais elle est mal adaptée pour apporter des améliorations significatives et durables aux ressources internes d’une personne et aux compétences générales liées à des comportements tels que l’expression de préoccupations pour les coéquipiers ou la responsabilisation des autres. C’est là que le coaching fait merveille.

L’avenir du développement du leadership dans un futur distribué

Avec ou sans eux, les exigences en matière de gestion et de leadership persisteront.
Les organisations sont-elles donc mieux loties sans managers ? Avec ou sans eux, les exigences en matière de gestion et de leadership persisteront. Le côté obscur de la gestion est réel et le développement traditionnel du leadership a échoué. Nous avons besoin de nouveaux modèles pour renforcer notre capacité à développer le leadership et la capacité de gestion – à grande échelle. Il ne sera pas facile de faire évoluer l’état d’esprit de la direction, du contrôle à l’autonomisation et au soutien, mais ce sera peut-être une voie plus fructueuse que d’essayer de débarrasser les organisations de la direction.
Art original de Theo Payne.