7 grandes tendances à surveiller en 2018 sur le lieu de travail.

Ce que nous considérons comme « l’avenir » du travail est en constante évolution, pour des raisons évidentes. Mais si l’on en croit les dernières années, le travail est en train de devenir plus qu’un simple emploi pour de nombreux professionnels (et pas seulement les milléniaux). Les organisations évoluent pour soutenir une plus grande variété de styles de travail, de styles de leadership et, lentement mais sûrement, de pensées et d’idées diverses. En même temps, de plus en plus de travailleurs du savoir se sentent stressés et épuisés. Si beaucoup ont mis l’accent sur « l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée », l’augmentation du nombre de travailleurs à distance et les progrès technologiques ont donné naissance à une approche beaucoup plus intégrée de « l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ». Il n’en reste pas moins que la navigation dans le monde du travail reste délicate, tant pour les dirigeants que pour les organisations, et qu’il ne sera pas facile de concilier ces priorités et ces défis parfois contradictoires. Mais à mesure que les organisations plus progressistes commencent à adopter une approche du développement basée sur la personne entière, reconnaissant que le travail et le bien-être sont intimement liés, les leaders d’aujourd’hui et de demain seront mieux équipés pour gérer les nouveaux défis et les périodes de transition professionnelle et personnelle.Avec notre équipe d’experts, nous avons dressé une liste des sept tendances en matière de lieu de travail qui, selon nous, seront importantes en 2018.

L’inclusion va devenir une compétence de gestion essentielle

Les initiatives traditionnelles en matière de diversité dans les organisations visent à inclure un large éventail de groupes au sein de l’organisation et à prendre des décisions d’embauche dans cette optique. Mais il existe un autre modèle pour bâtir une organisation diversifiée : la création d’une culture organisationnelle inclusive. Selon Stacia Sherman Garr, Candace Atamanik et Dani Johnson de Deloitte, les organisations qui favorisent délibérément des systèmes de talents inclusifs sont deux fois plus susceptibles d’être innovantes et agiles, et quatre fois plus susceptibles de gérer efficacement la performance. S’exprimant sur la scène d’Impact, une conférence sur les ressources humaines parrainée par Deloitte, Garr, Atamanik et Johnson ont identifié un ensemble de quatre composantes pour construire une culture inclusive : valeur et appartenance, sécurité et sens de l’ouverture, respect et égalité, et autonomisation et capacité à se développer. Comme l’a si bien dit Fern Mandelbaum, entrepreneur, coach, enseignant et investisseur, « la diversité pour la diversité n’aide personne. Ce que nous devrions vraiment viser, c’est une culture qui n’est pas seulement diverse, mais qui inclut divers points de vue, origines et expériences. » En 2018, le leadership inclusif ne sera pas seulement quelque chose que nous verrons dans les entreprises exceptionnellement progressistes, mais dans les organisations de tous les secteurs, à tous les niveaux de gestion, comme une simple façon « d’être ».

L’accent mis sur la durabilité en réponse à la crise ultime du bien-être.

L’enquête Stress in America™ de l’American Psychological Association : The State of Our Nation a récemment révélé que « près de 6 adultes sur 10 (59%) déclarent que la division sociale actuelle leur cause du stress. » Mais même si l’on ne tient pas compte du climat économique actuel, le stress lié au travail est en augmentation. MediKeeper, une entreprise technologique basée à San Diego, a constaté que l’investissement dans le bien-être individuel peut non seulement réduire le stress, mais aussi avoir un effet positif sur la culture organisationnelle (et, par conséquent, conduire à des employés plus productifs). Le stress n’est probablement pas près de disparaître, mais la façon dont les organisations l’abordent au niveau individuel peut changer radicalement le cours de leurs efforts de réussite et de fidélisation. Notre PDG, Alexi Robichaux, a écrit : « Pour la grande majorité des professionnels, le travail extérieur est l’endroit où la plupart des gens passent 99 % de leur journée de travail. En fait, nous consacrons tellement de temps au travail extérieur que nous y pensons à peine – et c’est là une partie du problème. Car lorsqu’il s’agit de prendre des décisions difficiles, de trouver des solutions créatives aux problèmes et d’être un leader inspirant, le travail extérieur ne joue qu’un petit rôle. Je dirais que dans une économie de la connaissance, ce pour quoi nous sommes réellement payés chaque jour est alimenté par un travail intérieur essentiel. Le travail intérieur n’est peut-être pas encore une pratique établie dans les grandes organisations, mais nous voyons déjà des signes que la durabilité est en jeu.

Le retour de la compassion et de la gentillesse comme vertu et pratique de confiance

La gestion (et la mauvaise gestion) ont été propulsées sous les projecteurs en 2017, alors que nous avons vécu les disgrâces très publiques auxquelles ont été confrontées des entreprises comme Wells Fargo, United et Equifax. Bien que nous sachions que la confiance est le fondement de toute organisation prospère, la pratique de la construction de la confiance est une pratique que de nombreuses entreprises ont trouvé insaisissable (à la fois avec les employés et les clients). La vice-présidente directrice des ressources humaines d’Uber, Liane Hornsey, a déclaré à Fortune qu’elle encourageait les employés « à lui envoyer par courriel toutes leurs questions et préoccupations » et qu’elle s’engageait à « répondre à tous les messages dans les 48 heures, même s’il fallait sortir en douce du lit au milieu de la nuit pour le faire (ce qu’elle a fait) ». À une époque où de nombreux individus sont profondément divisés, l’empathie ne suffit pas. Les organisations ont besoin de leaders capables de jeter des ponts face aux défis et aux conversations difficiles, et de le faire avec compassion. Afin de devenir plus inclusifs – et donc, plus compatissants envers ceux qui sont différents de nous – nous devons embrasser les forces uniques des uns et des autres, au lieu de dissimuler des aspects de nos identités lorsque nous venons travailler. En 2018, nous prévoyons un réengagement dans les pratiques de renforcement de la confiance afin d’établir un engagement plus civilisé entre les dirigeants, les gestionnaires, les employeurs et les consommateurs qu’ils servent.Une petite façon pour les dirigeants d’y parvenir est de pratiquer la gratitude, dont il a été démontré qu’elle améliore le bien-être, augmente la résilience et diminue la dépression.

La qualité du développement professionnel va s’améliorer

La transparence du marché de l’emploi et un marché du travail tendu ont fait passer une partie du pouvoir des employeurs aux employés. Les employés attendent des employeurs qu’ils contribuent davantage, sous des formes et des formes qu’ils n’ont jamais connues jusqu’à présent. Une plus grande mobilité a des répercussions sur les programmes d’avantages sociaux, ce qui exerce une pression accrue sur les marchés pour qu’ils évoluent vers des options transférables. Par exemple, selon le Bureau of Labor Statistics, le nombre de participants à des régimes à prestations déterminées (pensions) qui accumulent des avantages est passé de 80 % à 40 % entre 1975 et 2011. Les entreprises ont déplacé leurs principales offres de retraite vers des plans à cotisations définies ou 401(k) facilement transférables et les plans d’épargne santé gagnent rapidement en popularité. Les employeurs sont en concurrence sur les formes de rémunération non salariales telles que les congés, la flexibilité, la garde d’enfants, les avantages en matière de santé et de bien-être, l’accès aux possibilités de bénévolat et les programmes de formation continue. Aujourd’hui, les employés de tous âges apprécient les possibilités de développement professionnel, et pas seulement verticalement. En même temps, les investissements en RH étant de plus en plus axés sur les données, le développement professionnel doit offrir un fort retour sur investissement. En conséquence, la qualité (et l’accès) aux avantages sociaux des employés – dans tous les domaines – s’améliorera.

Emancipation du leadership et montée en puissance de l’auto-efficacité

Les organisations se rendent compte que les comportements de gestion et de leadership ne se limitent pas à ceux qui occupent des rôles officiels. Plus encore, pour suivre le rythme du changement, de l’interconnexion et des attentes des employés, nous ne pouvons pas nous permettre de les limiter à des rôles définis. Les organisations ont besoin que le changement soit conduit aux deux extrémités – du haut vers le bas et du bas vers le haut, et cette période particulière de notre histoire est mûre pour développer des comportements de leadership comme l’inspiration, le jugement et la culture d’entreprise.L’année 2017 a connu sa part de scandales explosifs sur le lieu de travail. Des organisations d’élite ont été ébranlées par des plaintes pour harcèlement sexuel qui ont mis au premier plan les questions liées aux femmes sur le lieu de travail et à la sécurité psychologique. Le 6 décembre, TIME a dévoilé son numéro annuel de la « Personne de l’année » en donnant l’honneur aux « briseurs de silence », les femmes qui ont lancé un mouvement #metoo visant à dénoncer les harceleurs sexuels. Le mouvement est sous-tendu par un puissant courant d’auto-efficacité, la croyance que nos actions feront une différence, qui se trouve être l’une des quatre composantes du capital psychologique. Ce dernier est directement lié aux résultats sur le lieu de travail, tels que la productivité et la rétention. À mesure que les femmes (et les hommes) se feront entendre, nous verrons une réponse environnementale (organisationnelle) qui renforcera de plus en plus les conversations franches sur les normes du lieu de travail, ainsi que le début d’une nouvelle approche du leadership, dans laquelle les individus peuvent choisir de diriger au sens traditionnel (en tant que gestionnaires de personnel) et de devenir également des leaders d’une autre manière – dans le contexte d’équipes agiles et en tant que contributeurs individuels.

Un travail qui a du sens

Les forces politiques, sociales, techniques et environnementales exigent davantage des travailleurs et quelque chose de différent des environnements de travail, en nature. Comme les sciences sociales et comportementales ont continué à faire leur chemin dans les organisations, nous nous attendons à voir un regain d’intérêt pour le CAMP au travail – communauté, autonomie, maîtrise et objectif (Colquitt A. Next Generation Performance Management : Le triomphe de la science sur le mythe et la superstition. 2017. et Maslow, Abraham H. « Les confins de la nature humaine ». 1971)Les auteurs de « The Why of Work », Dave et Wendy Ulrich, soutiennent qu’aider les individus à trouver un sens et un but à leur travail est mutuellement bénéfique pour l’individu et l’organisation. Lorsque les gens sont plus connectés à leur travail, ils sont « plus heureux, plus engagés et plus créatifs ». Et lorsqu’ils sont en mesure de voir comment leur travail s’inscrit dans la mission de leur organisation, « le taux de roulement diminue et la productivité augmente ». L’auteur de The Purpose Effect : Building Meaning in Yourself, Your Role, and Your Organization, Dan Pontefract, écrit dans la Harvard Business Review que « le fait d’aimer ou non son travail se résume souvent à la façon dont celui-ci s’inscrit dans le sens de notre objectif. » Aider les individus à trouver un sens et un objectif dans leur vie personnelle et professionnelle a un impact profond sur leur productivité, leur niveau d’engagement et leur loyauté – et nous pensons que les entreprises axées sur la mission qui investissent dans le développement personnel et professionnel de leurs employés seront mieux placées pour aider les individus à trouver le sens et l’objectif dont ils ont besoin pour maintenir leurs niveaux d’engagement et de performance.

Les entreprises se lancent dans la guerre des solitudes

Il est devenu évident que la solitude est un problème dans le monde du travail. D’innombrables études ont montré que le lien social (en face à face) est directement lié au bien-être et que nous devrions tous nous efforcer d’y parvenir. Mais la recherche ne s’est pas encore concentrée sur les types de pratiques que nous pouvons adopter pour nous sentir plus proches de nos coéquipiers, sur les personnes les plus à risque et sur ce que cela signifie pour notre avenir en tant qu’employés. Nous pensons que la recherche permettra de mieux comprendre qui sont les travailleurs les plus solitaires, comment les managers peuvent créer de meilleurs systèmes de soutien social et ce que les organisations peuvent apprendre de cette condition psychologique.Le monde du travail continuera d’évoluer, mais une chose restera sans doute inchangée : nos identités en tant que personnes seront de plus en plus étroitement liées à nos identités en tant qu’employés – et seules les organisations qui sont agiles, inclusives et axées sur la durabilité à long terme pourront relever les défis du monde du travail moderne.

Merci à : Eddie Medina, Alexi Robichaux, Dr. Gabriella Kellerman Rosen, et Shonna Waters pour leurs idées et conseils sur cette pièce.Art original par Theo Payne.