5 questions à poser pour améliorer le retour au travail

Il y a quelques semaines, nous sommes sortis dîner avec un groupe d’amis pour fêter un anniversaire important.

Cette phrase était tellement normale avant. Au lieu de cela, le simple fait de le dire ressemble à une étape importante. Après des mois d’éloignement, nous nous sommes serrés dans les bras, nous nous sommes assis au coude à coude, nous avons partagé de la nourriture. Un mois avant, lorsque j’ai envoyé les invitations, nous avions peur que ce soit un peu exagéré – les gens seraient-ils vraiment à l’aise pour se réunir ?

Quelle différence en un mois ! Les personnes qui portaient des masques lors de randonnées il y a deux mois réapparaissent dans les espaces publics, clignent des yeux prudents devant le ragoût d’humanité et s’embrassent. (Pas tout le monde. La précaution et l’hypervigilance persisteront pour beaucoup, déclenchant la peur ou l’aversion pour certaines activités quotidiennes qui étaient autrefois banales).

Il s’agit moins d’un commentaire sur le vaccin que sur ce que l’on ressent face à l’accélération du rythme du changement. Il est difficile de prédire à quoi ressembleront vos amis – ou votre monde – dans six mois en se basant sur une progression linéaire à partir de votre situation actuelle. Dans nos vies personnelles, du moins, nous n’émergeons pas de manière incrémentale, mais plutôt de manière éclatante.

La grande réémergence (ou, après l’été du COVID)

Pendant ce temps, de nombreuses entreprises tentent de repenser le lieu de travail. Certaines adoptent une approche mesurée, motivées par le désir de « bien faire les choses », ce qui est compréhensible. D’autres font de grandes déclarations sur ce à quoi ressemblera la grande réémergence. Mais personne ne le sait vraiment.

C’est l’incertitude.

Nous savons ce que dit la main-d’œuvre. Des enquêtes, réalisées en grande partie auprès de professionnels, révèlent que 81 % d’entre eux ne veulent pas retourner au bureau à temps plein, que 39 % envisagent de démissionner s’ils n’obtiennent pas de flexibilité, et qu’un sur quatre a l’intention de chercher un nouvel emploi de toute façon. Nous savons ce que les cadres disent (en espérant). Nous savons qu’il y a un écart et que ces prédictions et ces sentiments eux-mêmes ont évolué au cours des deux derniers mois.

En avril, une enquête menée auprès des chefs d’entreprise a révélé que 83 % d’entre eux souhaitaient que leurs employés reviennent en personne à temps plein, et que seul un quart d’entre eux avaient l’intention de laisser leurs employés travailler à distance pendant une période significative. De grands noms tels qu’Amazon et Goldman Sachs ont clairement indiqué que le travail à distance n’était pas « la nouvelle normalité ». En juin, McKinsey a rapporté que 9 cadres sur 10 déclarent que leur organisation « combinera le travail à distance et sur place » – en d’autres termes, un modèle hybride.

Et nous ne savons pas vraiment comment cela va se passer. Soixante-huit pour cent des cadres ont déclaré que leur entreprise n’avait pas encore de plan.

Voici ce que nous savons

Les mêmes forces à long terme qui existaient avant la pandémie – évolution rapide de la technologie, hyperconnectivité qui propage l’information (ou les changements) partout de manière instantanée, consommateurs plus puissants (informés, inconstants, exigeants) et talents plus puissants (informés, attentes) – sont toujours en jeu.

Pour ne pas se laisser distancer, les entreprises continueront à subir des pressions pour aller plus vite, être plus agiles et innovantes, et apporter plus de valeur sur le marché.

En 2021, les entreprises seront confrontées à d’autres préoccupations urgentes, notamment :

• Incertitude macroéconomique et inquiétudes inflationnistes
• Agitation sociale et sensibilisation accrue à la disparité des richesses et des opportunités.
• Événements extrêmes liés au climat
• Les pays et régions qui souffrent encore profondément de la pandémie

Enfin, il y a la main-d’œuvre elle-même. Les travailleurs sortent de ce qui, pour beaucoup, a été une période traumatisante. Pour d’autres, il s’agissait d’un réveil pour reconsidérer le travail, la vie et les valeurs. Les coûts et les dommages n’ont pas été également partagés ou subis, mais il serait difficile de dire que quiconque est sorti inchangé de l’année écoulée.

Ces changements compliquent le tableau pour les entreprises qui s’inquiètent du maintien en poste du personnel. Même si l’économie a rebondi, les offres d’emploi ont dépassé les retours au travail. Selon le Bureau américain du travail et des statistiques, les Françaiss ont quitté leur emploi à un rythme sans précédent en avril 2021, une tendance à la hausse qui a commencé bien avant la pandémie.

Alors que les taux de démission record de 2018 et 2019 mettaient en évidence l’insatisfaction des travailleurs en matière de rémunération et d’opportunités de carrière, en 2021, les chercheurs d’emploi potentiels sont plus susceptibles de citer le désir de flexibilité et les préoccupations relatives à l’avancement professionnel et à l’amélioration de leurs compétences pour rester compétitifs. Pas moins de 8 personnes sur 10 pensent que le fait de travailler à distance a nui à l’évolution de leur carrière.

Même si la volonté de partir est en partie une réaction à court terme à une demande refoulée et à de nombreuses ouvertures, les entreprises doivent maintenant tenir compte des effets plus durables des crises existentielles et des changements réels dans les modèles d’emploi et les attentes des travailleurs vis-à-vis des employeurs.

Cela signifie qu’à chaque étape du processus, les organisations doivent d’abord se demander si les anciennes règles s’appliquent toujours. La réponse peut souvent être « non » ou « pas complètement ». Et si ce n’est pas le cas, quelles sont les règles qui s’appliquent ? Les entreprises et les dirigeants doivent remettre en question les idées reçues et ne pas essayer de reprendre les mêmes stratégies là où elles se sont arrêtées.

Peut-on revenir un jour au statu quo ?

Tout d’abord, si nous avons appris quelque chose de l’année des fermetures et du travail à distance, c’est que vous ne pouvez pas simplement reproduire ce que vous aviez l’habitude de faire dans un nouvel environnement. Les anciens processus et pratiques en personne ne s’adaptent généralement pas directement au monde entièrement distant.

Par exemple, chez RecrutementPro (et probablement dans beaucoup d’autres entreprises), nous ne nous sommes pas contentés de recourir à des outils de tableau blanc virtuel pour recréer la façon dont nous faisions auparavant du brainstorming dans une salle de conférence. Au contraire, la collaboration de groupe se déroule souvent sur une période plus longue, en commençant par un travail asynchrone qui est progressivement combiné, révisé et développé avant une session de travail en groupe. Si la facilité de griffonner sur un mur nous manque parfois, nous avons obtenu une participation plus large et un « plussing » plus réfléchi que lorsque les voix les plus fortes de la salle de conférence prévalaient.

Les organisations qui ont réussi ont développé de nouvelles méthodes de travail. Elles ont créé de nouvelles pratiques qui tirent parti des possibilités offertes par les environnements virtuels. Elles ont reconnu ce qui a été perdu, plutôt que d’essayer de recréer une version virtuelle de ce qu’elles avaient auparavant.

Cela est d’autant plus vrai que nous sommes confrontés à un environnement hybride. Demandez à n’importe quel parent d’enfants en âge d’aller à l’école de vous parler du potentiel « pire des mondes » de l’entre-deux, de l’hybride. Comme pour les entreprises aujourd’hui, les écoles ont eu, au cours des neuf derniers mois, des interprétations et des exécutions très différentes des modèles hybrides. Il n’est pas surprenant que l’efficacité et l’expérience aient également été très variables.

Les managers sont au point

Tout comme les parents qui jonglent avec les différents horaires, systèmes et attentes des enfants, les managers directs sont les plus susceptibles d’hériter des pires aspects d’un modèle hybride mal conçu. C’est peut-être inévitable, mais les managers auront besoin de plus de soutien à mesure que les organisations travaillent sur ce qui sera probablement une approche évolutive.

Les dirigeants doivent d’abord clarifier leurs priorités pour l’organisation, indépendamment d’un environnement de travail hybride. Cela signifie à la fois un retour aux valeurs fondamentales, mais aussi la compréhension, sur le plan opérationnel et stratégique, de ce qui est nécessaire à la réussite de l’organisation. Quels sont les indicateurs de performance qui comptent réellement ? Qu’est-ce que l’entreprise s’efforce d’atteindre dans les 6 ou 12 prochains mois ? Qu’est-ce qui n’est pas négociable et qu’est-ce qui doit être privatisé ?

En ayant cela plus clairement à l’esprit, les dirigeants peuvent s’interroger sur ce que sera leur modèle hybride. Ils doivent réfléchir sérieusement à la signification du terme « hybride », aux objectifs de l’environnement physique, aux besoins et préférences de leurs employés et au degré d’intégration des effectifs virtuels et physiques dans le temps et l’espace.

Nouvelles réalités et 5 questions pour un monde hybride

Le nouveau monde du travail créait déjà de nouvelles réalités quant à la manière dont les organisations développaient et soutenaient leur personnel afin d’être compétitives, de satisfaire les clients et de stimuler la performance. Un environnement hybride post-pandémique complique ces réalités.

1. Le potentiel humain est partout : Comment allez-vous exploiter le potentiel diversifié de votre entreprise (et au-delà) pour donner du pouvoir aux premières lignes, alimenter la créativité et l’imagination, et stimuler l’innovation qui soutiendra la performance organisationnelle dans le temps ?
   Complications hybrides Équité et opportunité – La façon dont l’influence et le capital social se développent peut changer de manière inattendue. Cela aura des conséquences pour différents groupes de travailleurs et pourrait améliorer les écarts ou les creuser.
   Davantage d’équipes cloisonnées – Les organisations devront développer de nouvelles pratiques de collaboration, de connexion et de développement de carrière qui non seulement couvrent les environnements virtuels et physiques, mais qui dépassent intentionnellement les frontières organisationnelles. Manque de clarté sur le type de performance qui compte – De nombreux articles citent des employés disant qu’ils étaient plus productifs à la maison, ou des dirigeants disant que leurs organisations sont plus productives dans un environnement ou l’autre. Mais avec moins de travailleurs engagés dans des tâches standardisées, la productivité est moins une mesure concrète qu’une perception. Pour contribuer efficacement, les employés doivent comprendre le résultat organisationnel souhaité et comment leurs performances peuvent l’affecter.
2. Chaque manager est important : Comment allez-vous soutenir et développer les managers à tous les niveaux pour créer des équipes inclusives, innovantes et très performantes ? Complications hybridesRôle élargi des managers – Aujourd’hui, les managers doivent en faire encore plus en termes de coaching, de promotion de l’appartenance, de développement des talents, d’orientation de l’expérimentation et de soutien au bien-être des membres de l’équipe, quels que soient les fuseaux horaires et les lieux. De nombreuses entreprises ne soutenaient pas les managers de niveau intermédiaire et inférieur dans leur rôle auparavant. Il est temps de changer cela.
3. L’apprentissage continu est le nouvel avantage concurrentiel : Comment les individus vont-ils remarquer et comprendre le changement, sortir de leur zone de confort et avoir des opportunités de croissance ? Complications hybridesDiminution de la diversité des interactions – Les interactions avec des personnes qui ne sont pas comme nous, que ce soit au sein de l’organisation ou de manière plus générale, peuvent diminuer, car davantage de personnes choisissent des lieux de travail basés sur la commodité et le confort. Moins d’expériences imprévues – Les expériences inattendues et viscérales sont essentielles pour briser les certitudes et aider les gens à comprendre le changement et à réimaginer les possibilités.
4. Le bien-être est à la base de la performance : Comment l’organisation et les dirigeants vont-ils soutenir de manière proactive le bien-être et la forme mentale dont les employés ont besoin pour être performants ? Complications hybridesConnexion sociale et solitude – L’importance de la connexion sociale a augmenté au cours de l’année dernière. Les entreprises et les individus vont créer de nouvelles formes de connexion et de communauté dans l’environnement virtuel et physique, mais la solitude pourrait s’aggraver pour certains à mesure que l’expérience collective de distanciation prend fin.
5. Le sens, l’objectif et l’appartenance éveillent le potentiel : comment allez-vous cultiver une culture où chacun ressent un sens de l’objectif et de l’appartenance dans son rôle et dans l’organisation ? Complications hybridesEquilibre entre vie professionnelle et vie privée – Notre recherche pluriannuelle pré-pandémique a révélé que les travailleurs à distance ont plus de mal, et non moins, que les travailleurs en personne, à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.Sens et objectif – Avant la pandémie, les travailleurs à distance avaient également plus de mal à trouver un sens et un objectif à leur travail. Cela pourrait être lié à une diminution du sens du service aux autres du fait qu’ils ne partagent pas d’espace commun, ou au fait que le type de travail tend à être périphérique et découpé d’une manière qui rend le lien avec l’impact moins clair. Appartenance – La façon dont les gens ont vécu l’inclusion et l’appartenance pendant la pandémie a varié. Le retour à un travail en partie à distance et en partie en personne peut améliorer le lien pour certains et l’aggraver pour d’autres. Le sentiment d’appartenance des personnes dépendra en partie de la détermination des dirigeants à favoriser l’appartenance.

Comment aller de l’avant lorsque l’incertitude est la nouvelle normalité ?

Si vous vous sentez mal à l’aise en essayant de regarder dans la boule de cristal et de trouver la bonne façon de faire de l’hybride, habituez-vous. C’est l’essence même de l’incertitude et du potentiel de changement spectaculaire que représente le nouveau monde du travail.

Grâce aux recherches de RecrutementPro Labs et à nos propres données sur les membres, nous savons que diriger et performer dans l’incertitude requiert des compétences spécifiques. Ces mêmes compétences s’appliquent aux organisations qui tentent de planifier leur réapparition dans un monde hybride. Diriger et naviguer dans un contexte de changement constant requiert des compétences en communication, de l’empathie, de l’agilité cognitive, une régulation émotionnelle et de la résilience.

Que peuvent faire les dirigeants ?

• Communiquer (ne pas envoyer de messages) Si une entreprise, avec toutes les bonnes intentions du monde, disait aujourd’hui à ses employés que tout le monde doit retourner au bureau parce que les recherches montrent qu’ils seront plus satisfaits, moins stressés et qu’ils se développeront mieux pour réussir leur carrière, cela ne marcherait probablement pas. Les travailleurs, épuisés par une année de stress et d’incertitude et stimulés par l’annonce d’un marché de l’emploi dynamique, ressentent leur pouvoir, leurs préférences et veulent faire connaître leurs besoins. Les édits et les affirmations sont à proscrire. Une meilleure approche pourrait être d’entamer – et de poursuivre – une conversation avec vos employés. Cela signifie plus qu’une enquête sur les préoccupations ou qu’une réunion publique ponctuelle pour entendre les demandes. Il s’agit d’un dialogue permanent permettant aux employés d’exprimer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour eux, et aux dirigeants de faire de même.

• Les entreprises devront tenir compte du large éventail de perceptions et de préférences et essayer de s’adapter avec souplesse à cet éventail pour accéder aux compétences et à la main-d’œuvre nécessaires. Elles doivent aborder la question comme une expérience qui continuera d’évoluer à mesure que les organisations – et les individus – découvriront ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Des conflits commenceront à apparaître. Ce qui fonctionne pour certains individus peut ne pas fonctionner pour l’organisation. Comment les dirigeants parviendront-ils à créer des politiques pour le plus grand nombre et pour quelques-uns ?

• Remettez en question vos hypothèses (et vos intentions) Pourquoi voulez-vous que les gens reviennent au bureau ? Est-ce pour garder un œil sur les travailleurs qui, selon vous, se relâchent ou pour corriger les problèmes de performance ? Est-ce un test pour voir qui est le plus engagé ou pour compenser une perte de contrôle ? Ou bien est-ce pour rétablir une culture, construire une communauté ou redynamiser une mission ? Déterminez clairement ce que vous voulez atteindre, et sachez que même un retour complet au bureau s’accompagnera de nouvelles attentes.

• Comprendre ce qui est perdu (et ce qui est gagné) Les organisations, et les individus, ont des choix à faire pour déterminer à quoi ressemble le modèle hybride. Chaque choix a des conséquences. Plutôt que d’argumenter sur la supériorité de l’un par rapport à l’autre, le fait d’être clair sur ce qui est perdu peut vous aider à développer de nouvelles façons de compenser ou d’atténuer ce qui est perdu.
• Quoi que vous décidiez, ne vous mettez pas trop à l’aiseMalgré ce que la recherche ou les données disent à propos de ces considérations, il est peu probable que les employés connaissent la recherche (ou croient qu’elle s’applique à eux) jusqu’à ce qu’ils essaient l’expérience pour eux-mêmes, ce qui peut prendre des semaines, des mois ou plus. Entre-temps, ils « veulent ce qu’ils veulent » en fonction de la perception individuelle des avantages et des compromis. Soyez flexible. Il y aura une variété de besoins et de préférences contradictoires au sein de votre personnel. Et les préférences et les besoins changeront à mesure que les gens s’adapteront et expérimenteront la nouvelle normalité.

Respirez profondément

Alors que vous tracez votre route, n’oubliez pas que la situation est fluide et que de nouvelles données (et des réponses intelligentes) apparaissent chaque jour. Les plans vont changer, les modèles doivent s’adapter et les organisations, comme les personnes, vont parfois faire des faux pas. Ancrez-vous dans les valeurs et prenez le temps de vous mettre d’accord sur ce qui compte pour la santé et le succès de votre entreprise et de votre personnel. Ensuite, restez concentré et laissez ce qui compte vraiment guider les nombreuses décisions qui suivront.

Et n’oubliez pas que la grande réémergence n’est qu’une des incertitudes auxquelles seront confrontés les dirigeants dans le nouveau monde du travail. La culture et les pratiques que vous créez, ainsi que les compétences que vous développez en naviguant dans cette période, constituent un investissement qui façonnera l’avenir.